2020 年已临近尾声，回顾过去工作，虽然存在很多困难和问题，但组织管理中台工作依旧坚守向前走。今年，组织管理中台做了什么?部门负责人也出现了层叠更替，但传承的东西没有变，现将今年主要工作情况，从专业技术角度，总结如下。 一、组织方面 1、继续推进业务 + 中台的阿米巴经营管理模式，调整并发布新版组织架构，对各职能部门功能定位进行了升华，明确工作方向。 2、持续增加业务的品类，扩大业务的组织规模。 3、关键岗位人员异动情况，总体看来，更稳定、有活力，协作配合更好。 二、管理团队 1、管理团队作风、行为、业绩建设力量不足，管理手段和方法单一。基于现阶段业务重点发展，业绩提升已优于其他管理行为。 2、未来管理团队的问题，也可称为后备干部问题，目前公司品类很多，但中坚和高端资源不足，很多是硬拉上来的干部，胜任力弱。基于这些现状，管理难度增大，因为可使用的储备干部不足。 3、管理团队提升问。第一，如何激发活力，第二如何促进成长，第 三，如何限制情绪，第四、如何发挥正能量。这都是不断思考和突破的问题。 三、文化管理 1、目前企业文化所做工作基本沦落为常规事务，限于岗位人员能力问题，基本以以身作则，新员工入职培训宣讲等为主要工作内容，文化管理核心内容难以很好的传播和积累。 2、我们公司应当塑造什么样的文化，文化是自上而下推行，自下而上流趟，在矛盾中磨合前行。 真诚两个字最能代表现阶段的状况，未来及很长一段时间工作重点仍在于企业文化、价值观 建设等。 四、职级管理(任职资格建设，重点阐述) 1、19 年对职级管理进行了跨步探索，在公司上下支持下，组织完成知识考试、技能测评、行 为认证，最终结果虽未有达到预期，但通过本次探索及实战操作，暴露出了各方面存在的问题，取 得了宝贵的工作经验。现将一些重点问题，总结如下。 (1)准备工作过程中的问题。在本次任职资格工作前，组织过二次模拟认证工作，第一次模拟认 证以熟悉流程为主，寻找组织方面的问题;第二次模拟认证，覆盖人数增多，以标杆人物为主，为 正式认证查找问题、奠定基础、积累经验。但是通过上述的模拟认证后，也总结出了问题，但后期 针对问题的改善不力，或者基本没有有效的改善，便匆匆全面推行，给组织工作带来很大被动。 (2)标准文件的开发存在诸多不足，特别是行为项方面。主要包括:第一，行为项出现错误、误 差;第二，行为项按类别开发，未能覆盖全岗位，导致部分员工无法与相应的专业类岗位相匹配参 加认证;第三，对标准文件未能组织员工进行有力的学习。第四，对较高级别层级标准文件未能完 成开发。 (3)对任职资格的宣贯、培训不足，造势不力，没有形成良好的任职资格组织氛围，打下基础。 具体为任职资格工作开展规划不足，未做到分步骤、分阶段实施，特别是对任职资格制度、流程、 标准未进行深入宣贯培训，在推行前，只对各单位进行了一次宣贯，组织氛围没有形成，导致不同 程度人员存在排斥、抵抗情形，对突如其来的变革有不确定性担忧，特别是与薪酬挂购，对知识、 技能、行为的考核。任职资格导向是好的，但因为没能对广大员工宣贯清楚，员工理解不清，认为 这是对调薪的一种设卡，存在曲解和模糊性，导致推行困难。 (4)工作分析没有做好，职责梳理不清，根据公司目前发展阶段，员工本身对自我定位模糊或一 人多岗，员工对职业通道的选择拿捏不准(都在做，但都不深入)，也是影响员工参与任职资格成败 的影响因素。组织、岗位、职责、工作标准化，是开展任职资格工作的先决条件，该项工作若存在 问题，任职资格工作会有先天不足的情况出现。(三级架构推行结果影响着任职资格的有效推动，所 以任职资格是个系统化的工作，不单一，与其他工作密切推动执行。) (5)对员工的调岗、借调、轮岗，职责、职能的经常变化，也是影响员工选择发展通道困难的原 因。员工出现上述问题时，如有资料类岗位调入行政后勤部门，员工个人未来如何规划，如何发展， 人资部门对员工没有做好有效的职业生涯辅导，帮助其建立、明确自己的职业锚，自上而下模糊不 清，部分员工对任职资格失去信心的重要原因之一。 (6)不同层面、不同单位间同岗员工存在工作差异化，未形成标准化工作，导致认证困难。因组 织规划和任职资格标准开发原因或开发颗粒度问题，及同类人员工作上的差异，影响到员工认证答 辩，如垂直条线方面，使用的是一套行为标准，从项目到分公司到集团同岗位员工的角色不同，不 同层级承担任务不同，在认证时会有不匹配问题，任职资格行为项开发存在缺失，同岗位在集团层 面分工模块化，在分公司或项目综合化，如何解决此类问题是后期任职资格开发主要关注的问题。 (7)个体准备不足，忙于工作，而没有更多的时间准备答辩资料;工作资料留痕不足，采集举证 资料较为被动;知识层面较为匮乏、欠缺积累，横向、纵向知识不足，缺少主动学习知识，增强技 能的动力;存在部分员工对任职资格认识不高，存在虚于应付情况等。 五、条线管理 1、条线管理，组织集团各部门抓好条线管理，为人资部今年工作重点，组织各部门每月对下条 线辅导，次月初汇报，组织下级单位、上级领导对各部门条线管理情况进行综合评价，列为月度考 核依据。 2、条线管理对助推今年分公司基础工作有了很大进步，但基本停留于面上，质的改善成效未达 到预期，还存在很大提升空间，下年度条线管理仍旧是公司抓的重点。 3、条线管理已成为集团部门工作的重要抓手，但暴露出来的问题也是显而易见，如集团职能部 门员工有无能力辅导分公司，目前看来大部分还不行，仅限于基础事务。职能部门辅导目标是否明 确，过程措施是否得当，也值得反思。针对不同分公司情况，是差异化辅导，还是一刀切，效果是 否一样，总之问题还有很多，明年不断加强完善。 4、上对下的条线管理，对控股企管部总体感受是，基本以安排任务为主，不再过多赘述。建议 控股企管部增加高水平人员，以发挥其职能。 六、招聘管理 1、基于 19 年经营情况，总体招聘任务量较去年同期减少，各单位人员基本满足需求，阶段性、 结构性缺编存在 2、招聘工作主要存在问题: (1)招聘渠道方面，启用外部中级到高级招聘网站，地面招聘会，猎头推荐，内部员工推荐等， 邀约量很大，但效果不佳，关键岗位人才达成率不高。 (2)当地人才供应情况，选择范围较窄，无人才储备优势; (3)人员招聘能力方面，改善招聘思维，加强识人能力，提升面试效率，增进面试成功率。 七、培训管理 1、日常培训计划按时完成，完成率 100%。 2、外部培训，组织部分干部参加 XX 组织班、XX 股权激励班、XX 学习班，其他因考证需要有 计划参加的外部培训等。 3、师带徒工作，组织应届生训练营、师带徒签约，专项培养和考核。 4、组织了 2019 年新任职干部培训学习工作。 5、组织一建考证人员的专项学习。 6、人力资源部内部组织了“每周学习日”活动，持续开展进行。 7、培训工作主要问题: (1)培训计划制订准确率低，虽都完成，但调整计划较多，主要原因在于生产安排、临时任务、 培训人员离职等。 (2)培训与员工现阶段实际培训需求匹配度仍需精确匹配。 (3)培训学习收获考核手段单一，衡量员工知识、技能增长手段有限。 (4)学习培训转化的阻力，员工培训完成后，是否存在员工转化的环境，领导者是否支持转化， 员工个人有无转化意愿等，这些已成为现阶段影响培训转化效果的主要障碍。 8、关于人才梯队建设方面，19 年人才培养是部门重点工作之一，做了很多方案，但都集中于 点或线，没有形成系统，成体系管理，并且存在交叉层叠现象，如何打通各梯队线间的贯通融合， 是未来工作重点，整合完善现有人才梯队培养方案，固化并持续开展。 八、绩效管理 1、制订公司各单位、部门目标责任书，组织各分公司对下制订目标责任书。 2、组织绩效制度、目标宣贯工作。 3、根据上级单位安排，组织专项绩效辅导工作，全体干部开展绩效辅导。 3、分别按月度、季度、年度组织考核工作。 4、绩效面谈工作，形式上已固化，但质量参差不齐，主要在于面谈技巧缺乏。 5、主要存在问题: (1)各层级普遍存在绩效计划制订与实际偏差较大的问题。 (2)绩效辅导方面，绩效辅导质量参差不齐，过程辅导不足，与员工面谈大多流于形式，辅导 内容与实际制订辅导目标不匹配等。 (3)绩效考核方面，对考核工具、表单、流程基本无问题，但是组织层面指标的设计、目标的 确定、计分方式等仍有较大改善空间。 (4)绩效面谈方面，经过几年的绩效面谈管理，目前，绩效面谈在形式上已全部铺开并且完成 率 100%;但是面谈质量是一个软肋，如何提升面谈效果是下年度重点关注方面。 (5)绩效与提升方面，绩效考核不只做为一个评价工具，更是一个员工学习提升的测评工具， 基于绩效问题，而无提升培养计划是今年工作的一个不足。 九、薪酬管理 1、薪酬结构方面，薪酬设计主要包括固定工资、绩效奖金、补贴(误餐、驻外、证书等补贴) 等。 2、激励政策方面，各分公司制订月度进度计划、成本节约等奖励措施并执行;分公司及集团层 面下半年补充阶段性生产计划奖惩措施。 3、主要存在问题: (1)晋升晋级机制不明确，职级薪并行是迫在眉杰的任务，通过任职资格建设打通，上一部分 人先进入通道内，达到晋升有原则，晋级有标准，晋薪有依据，实现公平、有竞争性的薪酬调整机 制。 (2)奖金设计方面，可深入挖掘的空间很大，特别是目标设计。 (3)福利政策方面，完善法定福利，控制补充福利原则，所有福利让位于法定福利，规避风险。 如先满足社保、公积金、年休假方面，在考虑其他。 (4)以贡献付薪为导向的宣传推广，钱分好，要分到结果贡献上，态度、能力、素质、行为、 岗位做为参考。 十、员工关系 (1)劳动纠纷数量与同期相比减少，企员关系进一步缓和，不断建立健全的政策和推行的员工 关怀及面谈起到了一定作用。 (2)现阶段存在的员工沟通通道主要有:试用期转正面谈、绩效面谈、师带徒月度面谈、绩效 辅导面谈、干部任用面谈、员工调岗面谈、离职面谈等。 (3)协作配合方面，今年集团部门间团结协作虽仍存在问题，但与去年相比已有大幅好转;分 公司间协调运作，集团作用发挥仍需提升。 工作这么多年，一直在思考一个问题，人力资源到底帮企业解什么问题，不同企业处在不同的 发展阶段，所需解决的问题则不同。战略人力资源管理是当下很多企业所追求做的，但又有多少企 业能做到，包括很多企业都无战略，战略人力资源从何谈起?所以，回归现实一点，人力资本的增 值管理应是当下人力资源工作的核心，也可为是胜任力管理。