1、信息的特征，主要包括[[c1::客观性]]、[[c2::普遍性]]、[[c3::无限性]]、[[c4::动态性]]、[[c5::相对性]]、[[c6::依附性]]、[[c7::变换性]]、[[c8::传递性]]、[[c9::层次性]]、[[c10::系统性]]和[[c11::转化性]]等。
2、质量属性主要包括精确性、[[c12::完整性]]、[[c13::可靠性]]、[[c14::及时性]]、[[c15::经济性]]、[[c16::可验证性]]和[[c17::安全性]]等。
3、新基建七大领域：[[c18::5G基建]]、[[c19::特高压]]、[[c20::城际高速铁路和城际轨道交通]]、[[c21::新能源汽车充电桩]]、[[c22::大数据中心]]、[[c23::人工智能]]、[[c24::工业互联网]]。
4、新型基础设施主要包括如下三个方面：[[c25::信息基础设施]]、[[c26::融合基础设施]]、[[c27::创新基础设施]]。
5、信息基础设施包括：[[c28::通信网络基础设施]]、[[c29::新技术基础设施]]、[[c30::算力基础设施]]。
6、工业互联网平台体系具有四大层级：它以[[c31::网络]]为基础，[[c32::平台]]为中枢，[[c33::数据]]为要素，[[c34::安全]]为保障。
7、工业互联网平台体系包括：[[c35::边缘层]]、[[c36::IaaS]]、[[c37::PaaS和SaaS]]四个层级。
8、工业互联网网络体系包括：[[c38::网络互联]]、[[c39::数据互通]]和[[c40::标识解析]]三部分。
9、工业互联网是[[c41::新一代信息通信技术]]与[[c42::工业经济]]深度融合的新型基础设施、应用模式和工业生态。
10、车联网（InternetofVehicles，IoV）系统是一个“[[c43::端]]、[[c44::管]]、[[c45::云]]”三层体系。
11、车联网分别是[[c46::车与云平台]]、[[c47::车与车]]、[[c48::车与路]]、[[c49::车与人]]、[[c50::车内设备之间]]等全方位网络链接。
12、两化融合是[[c51::信息化]]和[[c52::工业化]]的高层次的深度结合，是指以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，走新型工业化道路。
13、信息化与工业化主要在[[c53::技术]]、[[c54::产品]]、[[c55::业务]]、[[c56::产业]]四个方面进行融合。
14、GB/T39116《智能制造能力成熟度模型》成熟度等级分为五个等级：一级（[[c57::规划级]]）、二级（[[c58::规范级]]）、三级（[[c59::集成级]]）、四级（[[c60::优化级]]）和五级（[[c61::引领级]]）。
15、消费互联网以[[c62::消费者]]为服务中心，针对个人用户提升消费过程的体验，在人们的阅读、出行、娱乐、生活等诸多方面进行改善，让生活变得更方便、更快捷。消费互联网本质是[[c63::个人虚拟化]]，增强个人生活消费体验。
16、消费互联网具有的属性包括：[[c64::媒体]]属性、[[c65::产业]]属性。
17、“迎接数字时代，激活[[c66::数据要素]]潜能，推进网络强国建设，加快建设[[c67::数字经济]]、[[c68::数字社会]]、[[c69::数字政府]]，以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革”成为了新时代我国信息化发展的主旋律。
18、从整体构成上看，数字经济包括[[c70::数字产业化]]、[[c71::产业数字化]]、[[c72::数字化治理]]和[[c73::数据价值化]]四个部分。
19、数字产业化发展重点包括：[[c74::云计算]]、[[c75::大数据]]、[[c76::物联网]]、[[c77::工业互联网]]、[[c78::区块链]]、[[c79::人工智能]]、[[c80::虚拟现实]]和[[c81::增强现实]]。
20、产业数字化是指在新一代数字科技支撑和引领下，以[[c82::数据]]为关键要素，以[[c83::价值释放]]为核心，以[[c84::数据赋能]]为主线，对产业链上下游的全要素数字化升级、转型和再造的过程。
21、产业数字化具有的典型特征包括：以[[c85::数字科技]]变革生产工具；以[[c86::数据资源]]为关键生产要素；以[[c87::数字内容]]重构产品结构；以[[c88::信息网络]]为市场配置纽带；以[[c89::服务平台]]为产业生态载体；以[[c90::数字善治]]为发展机制条件。
22、数据价值化是指以[[c91::数据资源化]]为起点，经历[[c92::数据资产化]]、[[c93::数据资本化]]阶段，实现[[c94::数据价值化]]的经济过程。
23、数据价值化的“三化”框架，即[[c95::数据资源化]]、[[c96::数据资产化]]、[[c97::数据资本化]]。
24、数字政府既是“互联网＋政务”深度发展的结果，也是大数据时代政府自觉转型升级的必然，其核心目的是[[c98::以人为本]]，实施路径是[[c99::共创]]、[[c100::共享]]、[[c101::共建]]、[[c102::共赢]]的生态体系。
25、数字政府也被赋予了新的特征：[[c103::协同化]]、[[c104::云端化]]、[[c105::智能化]]、[[c106::数据化]]、[[c107::动态化]]。
26、数字政府建设关键词主要包括：[[c108::共享]]、[[c109::互通]]、[[c110::便利]]。
27、数字政府从面向社会大众政务服务视角来看，主要内容重点体现在：[[c111::“一网通办”“跨省通办”“一网统管”。]]
28、推动企业群众办事线上只登录一次即可全网通办，属于[[c112::一网通办]]。
29、从城市治理突出问题出发，以城市事件为牵引，统筹管理网格，统一城市运行事项清单，属于[[c113::一网统管]]。
30、数字民生建设重点通常强调：[[c114::普惠]]、[[c115::赋能]]、[[c116::利民]]。
31、智慧城市的五个核心能力要素：[[c117::数据治理]]、[[c118::数字孪生]]、[[c119::边际决策]]、[[c120::多元融合]]和[[c121::态势感知]]。
32、智慧城市发展成熟度划分为[[c122::一级（规划级）]]级、[[c123::二级（管理级）]]级、[[c124::三级（协同级）]]级、[[c125::四级（优化级）]]级、[[c126::五级（引领级）]]级5个等级。
33、数字生活主要体现在如下方面：[[c127::生活工具]]数字化、[[c128::生活方式]]数字化、[[c129::生活内容]]数字化。
34、元宇宙的主要特征包括：[[c130::沉浸式体验_]]、[[c131::虚拟身份]]、[[c132::虚拟经济虚拟社会治理]]。
1、OSI 采用了分层的结构化技术，从下到上共分[[c1::物理层]]、[[c2::数据链路层]]、[[c3::网络层]]、[[c4::传输层]]、[[c5::会话层]]、[[c6::表示层]]和[[c7::应用层]]。
2、局域网（ 以太网） 协议： [[c8::802.3]] 标准以太网， 最大速率 10Mb/s， 传输介质为细同轴电缆。 [[c9::802.3u]] 快速以太网， 最大速率 100Mb/s， 传输介质为双绞线。 [[c10::802.3z]] 千兆以太网， 最大速度 1000Mb/s， 传输介质为光纤或双绞线。"
3、[[c11::802.3]]（ 以太网的 CSMA/CD 载波监听多路访问/冲突检测协议）
4、[[c12::802.11]]（ 无线局域网 WLAN 标准协议）
5、软件定义网络 SDN 的整体架构由下到上（ 由南到北） 分为[[c13::数据]]平面、[[c14::控制]]平面和[[c15::应用]]平面。
6、SDN [[c16::北向]]接口， 负责与应用平面进行通信。
7、SDN [[c17::东西]]向接口， 负责多控制器之间的通信。
8、SDN [[c18::南向]]接口， 负责与数据平面进行通信。
9、第五代移动通信技术（ 5G） 是具有[[c19::高速率]]、[[c20::低时延]]和[[c21::大连接]]特点的新一代移动通信技术。
10、国际电信联盟（ ITU） 定义了 5G 的三大类应用场景， 即[[c22::增强移动宽带（ eMBB）]]、[[c23::超高可靠低时延通信（ uRLLC） ]]和[[c24::海量机器类通信（ mMTC）]]。
11、数据结构模型是数据库系统的核心， 常见的数据结构模型有三种： [[c25::层次模型]]、[[c26::网状模型]]和[[c27::关系模型]]。
12、层次模型和网状模型又统称为[[c28::格式化数据]]模型。
13、数据库根据存储方式可以分为[[c29::关系型数据库（ SQL） ]]和[[c30::非关系型数据库（ NOSQL）]]。
14、关系型数据库支持事务的 ACID 原则，即[[c31::原子性（ Atomicity）]]、[[c32::一致性（ Consistency）]]、[[c33::隔离性（ Isolation）]]、[[c34::持久性（ Durability）]]， 这四种原则保证在事务过程当中数据的正确性。
15、常见的非关系数据库分为：[[c35::键值数据库，列存储数据库，面向文档数据库，图形数据库]]。
16、数据仓库是一个[[c36::面向主题的]]、[[c37::集成的]]、[[c38::非易失的]]且[[c39::随时间变化的]]数据集合， 用于支持管理决策。
17、网络安全技术主要包括： [[c40::防火墙]]、入侵检测与防护、[[c41::VPN]]、[[c42::安全扫描]]、网络蜜罐技术、用户和实体行为分析技术等。
18、对称加密以数据加密标准 [[c43::DES ]]算法为典型代表， 非对称加密通常以 [[c44::RSA ]]算法为代表。
19、数据加密的技术分为两类， 即对称加密和非对称加密。对称加密的加密密钥和解密密钥[[c45::相同]]， 而非对称加密的加密密钥和解密密钥[[c46::不同]]， 加密密钥[[c47::可以]]公开， 而解密密钥[[c48::需要]]保密。
20、信息安全属性： · [[c49::保密性]]： 信息不被未授权者知晓的属性。 · [[c50::完整性]]： 信息是正确的、真实的、未被篡改的、完整无缺的属性。 · [[c51::可用性]]： 信息可以随时正常使用的属性。
21、针对信息系统， 安全可以划分为以下四个层次： [[c52::设备]]安全、[[c53::数据]]安全、[[c54::内容]]安全、[[c55::行为]]安全。其中[[c56::数据]]安全是传统的信息安全。
22、加密技术包括两个元素： [[c57::算法]]和[[c58::密钥]]。
23、用户和实体行为分析 UEBA 系统通常包括[[c59::数据获取层]]、[[c60::算法分析层]]和[[c61::场景应用层]]。
24、网络安全态势感知的关键技术主要包括： [[c62::海量多元异构数据的汇聚融合技术]]、[[c63::面向多类型的网络安全威胁评估技术]]、[[c64::网络安全态势评估与决策支撑技术]]、[[c65::网络安全态势可视化]]等。
25、物联网架构可分为三层： [[c66::感知层]]、[[c67::网络层]]和[[c68::应用层]]。
26、物联网关键技术主要涉及[[c69::传感器技术]]、[[c70::传感网]]和[[c71::应用系统框架]]等。
27、云计算可以分为[[c72::基础设施即服务（ IaaS）]]、[[c73::平台即服务（ PaaS） ]]和[[c74::软件即服务（ SaaS） ]]三种服务类型。
28、云计算访问控制的研究主要集中在[[c75::云计算访问控制模型]]、[[c76::基于 ABE 密码体制的云计算访问控制]]、[[c77::云中多租户及虚拟化访问控制研究]]。
29、[[c78::云中多租户及虚拟化访问控制]]是云计算的典型特征。
30、大数据从数据源到最终价值实现一般需要经过[[c79::数据准备]]、[[c80::数据存储与管理]]、[[c81::数据分析和 计算]]、[[c82::数据治理]]和[[c83::知识展现]]等过程。
31、 大 数 据 主 要 特 征 包 括 ： 数 据[[c84:: 海量]] 、 数 据[[c85:: 类型多样]] 、 数 据[[c86:: 价值密度低]] 、 数 据 [[c87::处理速度快]]。
32、大数据技术架构主要包含[[c88::大数据获取]]技术、[[c89::分布式数据处理]]技术和[[c90::大数据管理 ]]技术，以及[[c91::_大数据应用和服务技]]技术。
33、大数据获取的研究主要集中在数据[[c92::_采集]]、[[c93::整合_]]和[[c94::_清洗]]三个方面。
34、大数据中，数据价值密度的高低与数据总量的大小成[[c95::反比]]。
1、IT 治理将帮助组织建立以[[c1::组织战略]]为导向、以实现 [[c2::IT 与业务匹配]]为重心、以[[c3::价值交付]]为成果、以[[c4::绩效管理]]为控制手段的 IT 管理体制， 正确定位 IT 团队在整个组织的作用。
2、IT 治理主要目标包括： [[c5::与业务目标一致]]、[[c6::有效利用信息与数据资源]]、[[c7::风险管理]]。
3、管理层次大致可分为三层： [[c8::最高管理层]]、[[c9::执行管理层]]、[[c10::业务与服务执行层]]。
4、有效的 IT 治理必须关注五项关键决策， 包括 [[c11::IT 原则]]、[[c12::IT 架构]]、[[c13::IT 基础设施]]、[[c14::业务应用需求]]、[[c15::IT 投资]]和[[c16::优先顺序]]。
5、IT 治理体系框架具体包括： [[c17::IT 战略目标]]、[[c18::IT 治理组织]]、[[c19::IT 治理机制]]、[[c20::IT 治理域]]、[[c21::IT 治理标准]]和 [[c22::IT 绩效目标]]等部分。
6、IT 治理的核心内容包括六个方面： [[c23::组织职责]]、[[c24::战略匹配]]、[[c25::资源管理]]、[[c26::价值交付]]、[[c27::风险管理]]和[[c28::绩效管理]]。
7、建立 IT 治理机制的原则包括： [[c29::①简单； ②透明； ③适合]]
8、IT 治理框架包含[[c30::信息技术顶层设计]]、[[c31::管理体系]]和[[c32::资源]]三大治理域。 · [[c33::顶层设计治理域]]包含战略， 组织和架构。 · [[c34::资源治理域]]包含基础设施、应用系统和数据。 · [[c35::管理体系治理域]]包含信息技术相关的质量管理、项目管理、投资管理、服务管理、业务连续性管理、信息安全管理、风险管理、供方管理、资 产 管理和其他管理
9、IT 治理实施框架包括[[c36::治理的实施环境]]、[[c37::实施过程]]和[[c38::治理域]]。
10、IT 审计风险： 主要包括[[c39::固有]]风险、[[c40::控制]]风险、[[c41::检查]]风险和[[c42::总体审计]]风险。
11、IT 审计风险主要包括固有风险、控制风险、检查风险和总体审计风险。
12、常用审计方法包括： [[c43::访谈法]]、[[c44::调查法]]、[[c45::检查法]]、[[c46::观察法]]、[[c47::测试法]]和[[c48::程序代码检查法]]等。
13、常用 IT 审计技术： [[c49::风险评估技术]]、[[c50::审计抽样技术]]、[[c51::计算机辅助审计技术]]及[[c52::大数据审计技术]]。
14、审计证据的特性： [[c53::充分性]]、[[c54::客观性]]、[[c55::相关性]]、[[c56::可靠性]]、[[c57::合法性]]。
15、审计工作底稿一般分为[[c58::综合类]]工作底稿、[[c59::业务类]]工作底稿和[[c60::备查类]]工作底稿。
16、审计工作底稿三级复核制度是指以[[c61::审计机构]]负责人、[[c62::部门]]负责人和[[c63::项目]]负责人为复核人。
17、审计流程一般分为：[[c64::审计准备阶段]]、[[c65::审计实施阶段]]、[[c66::审计终结阶段]]及[[c67::后续审计阶段]]四个阶段。
18、IT 审计业务和服务通常分为[[c68::IT 内部控制审计]]和[[c69::IT 专项审计]]。
1、信息系统包括四个要素：[[c1::人员]]、[[c2::技术]]、[[c3::流程]]和[[c4::数据]]。
2、信息系统管理覆盖四大领域：[[c5::规划和组织]]、[[c6::设计和实施]]、[[c7::运维和服务]]、[[c8::优化和持续改进]]。
3、信息系统三层架构：底层（[[c9::人员]]、[[c10::技术]]、[[c11::流程和数据]]），中间层（[[c12::信息系统]]），顶层（[[c13::管理]]）。
4、信息系统战略三角突出了[[c14::业务战略]]、[[c15::信息系统]]和[[c16::组织机制]]之间的必要一致性。
5、信息系统体系架构有三种常见模式：[[c17::集中式]]架构；[[c18::分布式]]架构；[[c19::面向服务的系统]]架构（SOA）。 ①[[c20::集中式]]架构的别称主机架构。 ②[[c21::分布式]]架构的别称基于服务器的架构。 ③[[c22::面向服务的系统]]架构的别称基于Web的架构。
6、信息系统的运维和服务由各类管理活动组成，主要包括：[[c23::运行管理和控制]]、[[c24::IT服务管理]]、[[c25::运行与监控]]、[[c26::终端侧管理]]、[[c27::程序库管理]]、[[c28::安全管理]]、[[c29::介质控制和数据管理]]等。
7、IT服务管理由若干不同的活动组成：[[c30::服务台]]、[[c31::事件管理]]、[[c32::问题管理]]、[[c33::变更管理]]、[[c34::配置管理]]、[[c35::发布管理]]、[[c36::服务级别管理]]、[[c37::财务管理]]、[[c38::容量管理]]、[[c39::服务连续性管理]]和[[c40::可用性管理]]。
8、进常用的方法为戴明环，即PDCA循环。PDCA循环是将持续改进分为四个阶段，即[[c41::Plan]][[c42::（计划）]]、[[c43::Do（执行）]]、[[c44::Check（检查）]]和[[c45::Act（处理）]]。
9、六西格玛倡导的五阶段包括：[[c46::定义（Define）]]、[[c47::度量（Measure）]]、[[c48::分析（Analysis）]]、[[c49::改进/设计（Improve/Design）]]、[[c50::控制/验证（Control/Verify）]]。
10、定义阶段的目标包括：[[c51::待优化信息系统定义]]、[[c52::核心流程定义]]和[[c53::团队组建]]。
11、度量阶段目标包括：[[c54::流程定义]]、[[c55::指标定义]]、[[c56::流程基线]]和[[c57::度量系统分析]]。
12、数据管理能力成熟度评估模型DCMM定义了[[c58::数据战略]]、[[c59::数据治理]]、[[c60::数据架构]]、[[c61::数据应用]]、[[c62::数据安全]]、[[c63::数据质量]]、[[c64::数据标准]]和[[c65::数据生存周期]]8个核心能力域。
13、数据管理能力成熟度模型（DCMM），将组织的管理成熟度划分为5个等级，分别是：[[c66::初始级]]、[[c67::受管理级]]、[[c68::稳健级]]、[[c69::量化管理级]]和[[c70::优化级]]。
14、能力建设围绕[[c71::人员]]、[[c72::过程]]、[[c73::技术]]、[[c74::资源能力]]四要素。
15、智能运维能力平台通常具备[[c75::数据管理]]、[[c76::分析决策]]、[[c77::自动控制]]等能力。
16、智能运维能力框架，包括[[c78::组织治理]]、[[c79::智能特征]]、[[c80::智能运维场景实现]]、[[c81::能力域]]和[[c82::能力要素]]，其中[[c83::能力要素]]是构建智能运维能力的基础。
17、[[c84::保密性]]、[[c85::完整性]]和[[c86::可用性]]也经常被称为信息安全三元组，这也是信息安全通常所强调的目标。
18、GB/T22240《信息安全技术网络安全等级保护定级指南》，安全保护等级分为五级：第一级（[[c87::用户自主]]保护级）、第二级（[[c88::系统审计]]保护级）、第三级（[[c89::安全标记]]保护级）、第四级（[[c90::结构化]]保护级）、第五级（[[c91::访问验证]]保护级）。
"19、GB/T22239《信息安全技术网络安全等级保护基本要求》规定了不同级别的等级保护对象应具备的基本安全保护能力。 第一级安全保护能力 应能够防护免受来自[[c92::个人的]]、拥有[[c93::很少]]资源的威胁源发起的恶意攻击、一般的自然灾难，以及其他相当危害程度的威胁所造成的关键资源损害，在自身遭到损害后，能够恢复部分功能。 第二级安全保护能力 应能够防护免受来自外部[[c94::小型组织]]的、拥有[[c95::少量]]资源的威胁源发起的恶意攻击、一般的自然灾难，以及其他相当危害程度的威胁所造成的重要资源损害，能够发现重要的安全漏洞和处置安全事件，在自身遭到损害后，能够在一段时间内恢复部分功能。 第三级安全保护能力 应能够在统一安全策略下防护免受来自[[c96::外部有组织的团体]]、拥有[[c97::较为丰富]]资源的威胁源发起的恶意攻击、较为严重的自然灾难，以及其他相当程度的威胁所造成的主要资源损害，能够及时发现、监测攻击行为和处置安全事件，在自身遭到损害后，能够较快恢复绝大部分功能。 第四级安全保护能力 应能够在统一安全策略下防护免受来自[[c98::国家级别的]]、[[c99::敌对组织的]]、拥有[[c100::丰富]]资源的威胁源发起的恶意攻击、严重的自然灾难，以及其他相当危害程度的威胁所造成的资源损害，能够及时发现、监测发现攻击行为和安全事件，在自身遭到损害后，能够迅速恢复所有功能。 第五级安全保护能力 略"
1、软件架构分为[[c1::数据流]]风格、[[c2::调用/返回]]风格、[[c3::独立构件]]风格、[[c4::虚拟机]]风格和[[c5::仓库]]风格。
2、软件架构评估方式，分别是基于[[c6::调查问卷（或检查表）]]的方式、基于[[c7::场景]]的方式和基于[[c8::度量]]的方式。
3、在架构评估过程中，评估人员所关注的是系统的[[c9::质量]]属性。
4、软件需求包括[[c10::业务]]需求、[[c11::用户]]需求和[[c12::系统]]需求。
5、质量功能部署QFD将软件需求分为三类，分别是[[c13::常规]]需求、[[c14::期望]]需求和[[c15::意外]]需求。
6、需求过程主要包括[[c16::需求获取]]、[[c17::需求分析]]、[[c18::需求规格说明书编制]]、[[c19::需求验证与确认]]等。
7、使用结构化分析SA方法进行需求分析，其建立的模型的核心是[[c20::数据字典]]。围绕这个核心，有三个层次的模型，分别是[[c21::数据模型]]、[[c22::功能模型]]和[[c23::行为模型（状态模型）]]。 ·使用实体关系图（[[c24::E-R]]图）表示[[c25::数据模型]]； ·用数据流图（[[c26::DFD]]）表示[[c27::功能模型]]； ·用状态转换图（[[c28::STD]]）表示[[c29::行为模型]]。
8、在OOA方法中，构建用例模型一般需要经历四个阶段，分别是[[c30::识别参与者]]、[[c31::合并需求获得用例]]、[[c32::细化用例描述]]和[[c33::调整用例模型]]。
9、类之间的主要关系有[[c34::关联]]、[[c35::依赖]]、[[c36::泛化]]、[[c37::聚合]]、[[c38::组合]]和[[c39::实现]]等。
10、结构化设计是一种面向数据流的方法，是一个[[c40::自顶向下]]、[[c41::逐步求精]]和[[c42::模块化]]的过程。
11、在SD中，需要遵循一个基本的原则：[[c43::高内聚，低耦合]]。 ·[[c44::单职原则]]：设计功能单一的类。本原则与结构化方法的高内聚原则是一致的。 ·[[c45::迪米特原则（最少知识法则）]]：一个对象应当对其他对象有尽可能少的了解。本原则与结构化方法的低耦合原则是一致的。
12、面向对象设计（OOD）是OOA方法的延续，其基本**包括[[c46::抽象]]、[[c47::封装]]和[[c48::可扩展性]]，其中[[c49::可扩展性]]主要通过[[c50::继承]]和[[c51::多态]]来实现。
13、类模式处理类和子类之间的关系，属于[[c52::静态]]关系；对象模式处理对象之间的关系，更具[[c53::动态]]性。
14、根据目的和用途不同，设计模式可分为[[c54::创建型]]模式（创建对象）、[[c55::结构型]]模式（处理类或对象的组合）和[[c56::行为型]]（描述类或对象的交互以及职责的分配）。
15、软件配置管理活动包括：[[c57::软件配置管理计划]]、[[c58::软件配置标识]]、[[c59::软件配置控制]]、[[c60::软件配置]][[c61::状态记录]]、[[c62::软件配置审计]]、[[c63::软件发布管理与交付]]等活动。
16、软件测试方法可分为[[c64::静态]]测试和[[c65::动态]]测试。
17、对文档的[[c66::静态]]测试主要以[[c67::检查单]]的形式进行，而对[[c68::代码]]的[[c69::静态]]测试一般采用桌前检查（DeskChecking）、代码走查和代码审查。
18、[[c70::动态]]测试是指在计算机上实际运行程序进行软件测试，一般采用[[c71::白盒]]测试和[[c72::黑盒]]测试方 法。 ·[[c73::白盒]]测试也称为[[c74::结构]]测试，主要用于软件单元测试中。 ·[[c75::黑盒]]测试也称为[[c76::功能]]测试，主要用于集成测试、确认测试和系统测试中。
19、完整的镜像部署包括三个环节：[[c77::Build-Ship—Run]]
20、在部署原则中提到两大部署方式为[[c78::蓝绿]]部署和[[c79::金丝雀]]部署。 ·[[c80::蓝绿]]部署：是指在部署的时候准备新旧两个部署版本，通过域名解析切换的方式将用户使用环境切换到新版本中，当出现问题的时候，可以快速地将用户环境切回旧版本，并对新版本进行修复和调整。 ·[[c81::金丝雀]]部署：是指当有新版本发布的时候，先让少量用户使用新版本，并且观察新版本是否存在问题。如果出现问题，就及时处理并重新发布；如果一切正常，就稳步地将新版本适配给所有的用户。
21、数据模型可划分为三类：[[c82::概念]]模型、[[c83::逻辑]]模型和[[c84::物理]]模型。
22、目前主要的数据结构有[[c85::层次]]模型、[[c86::网状]]模型、[[c87::关系]]模型、[[c88::面向对象]]模型和[[c89::对象关系]]模型。其中，[[c90::关系]]模型成为目前最重要的一种逻辑数据模型。
23、数据元：数据元是[[c91::数据库]]、[[c92::文件]]和[[c93::数据交换]]的基本数据单元。
24、数据元一般来说由三部分组成：[[c94::对象]]、[[c95::特性]]、[[c96::表示]]。
25、数据模式的描述方式主要有[[c97::图描述]]方法和[[c98::数据字典]]方法。
26、存储介质的类型主要有[[c99::磁带]]、[[c100::光盘]]和[[c101::磁盘]]三种。
27、当前最常见的数据备份结构可以分为四种：[[c102::DAS备份结构]]、[[c103::基于LAN的备份结构]]、[[c104::LAN-FREE备份结构]]和[[c105::SERVER-FREE备份结构]]。
28、常见的三种备份策略：[[c106::完全备份]]、[[c107::差分备份]]和[[c108::增量备份]]。
29、[[c109::数据备份]]是数据容灾的基础。
30、衡量容灾系统有两个主要指标：[[c110::RPO]]和[[c111::RTO]]，其中[[c112::RPO]]代表了当灾难发生时允许丢失的数据量；而[[c113::RTO]]则代表了系统恢复的时间。
31、数据质量评价方法分为[[c114::直接]]评价法和[[c115::间接]]评价法。
32、数据清理主要包括数据[[c116::分析]]、数据[[c117::检测]]和数据[[c118::修正]]三个步骤。
33、数据挖掘主要任务：[[c119::数据总结]]、[[c120::关联分析]]、[[c121::分类和预测]]、[[c122::聚类分析]]和[[c123::_孤立点分析]]。
34、数据挖掘流程：[[c124::确定分析对象]]、[[c125::数据准备]]、[[c126::数据挖掘]]、[[c127::结果评估]]与[[c128::结果应用]]五阶段。
35、数据服务主要包括：[[c129::数据目录服务]]、[[c130::数据查询与浏览及下载服务]]、[[c131::数据分发服务]]。
36、信息检索的主要方法：[[c132::全文检索]]、[[c133::字段检索]]、[[c134::基于内容的多媒体检索]]、[[c135::数据挖掘]]。
37、数据库安全机制包括：[[c136::用户的身份认证]]、[[c137::存取控制]]、[[c138::数据库加密]]、[[c139::数据审计]]、[[c140::推理控制]]。
38、系统集成在技术上需要遵循的基本原则包括：[[c141::开放性]]、[[c142::结构化]]、[[c143::先进性]]和[[c144::主流化]]。
"39、[[c145::_.NET_]]涉及的技术：VB、C++、C#、JScript、ASP.NET、ADO.NET。"
40、[[c146::_J2EE__]]涉及的技术：EJB、JavaServletsAPI、JSP和XML。
41、[[c147::_应用集成_]]在最上层，主要解决应用的[[c148::_互操作性_]]的问题。
42、[[c149::_数据集成_]]在中间层，主要解决的是[[c150::_互通_]]的问题。
43、[[c151::_网络集成_]]在最底层，主要解决的是[[c152::_互联]]的问题。
44、信息安全系统三维空间包括[[c153::_OSI网络参考模型_]]、[[c154::安全机制_]]和[[c155::_安全服务]]。
45、ISSE-CMM主要适用于[[c156::_工程]]组织、[[c157::获取]]组织和[[c158::评估]]组织。
46、ISSE将信息安全系统工程实施过程分解为：[[c159::工程]]过程、[[c160::保证]]过程和[[c161::风险]]过程三部分。
1、项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的[[c1::临时性]]工作。
2、项目的“临时性”是指项目有明确的[[c2::起点]]和[[c3::终点]]。项目是[[c4::一次性的]]。
3、[[c5::时间]]、[[c6::成本]]、[[c7::范围]]和[[c8::质量]]等项目管理测量指标，历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。
4、项自的业务价值指特定项目的成果能够为干系人带来的效益。项目带来的效益可以是[[c9::有形]]的、[[c10::无形]]的或[[c11::两者兼而有之]]。
5、一个项目可以采用三种不同的模式进行管理：[[c12::独立项目]]、[[c13::在项目集内]]、[[c14::在项目组合内]]。
6、为达成组织的一系列目的和目标，可能需要实施[[c15::多个项目]]，在这种情况下，项目可能被归入[[c16::项目集中]]。
7、项目组合是指为实现[[c17::战略目标]]而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合内的项目不一定[[c18::相互关联]]。
8、项目集管理注重项目集组成部分之间的[[c19::依赖]]关系，以确定管理这些项目的最佳方法。
9、项目组合管理重在对项目进行[[c20::优先级排序]]，并提供所需资源，与组织战略保持一致。项目组合中的项目集或项目不一定存在[[c21::彼此依赖]]或[[c22::直接相关]]的关联关系。
10、组织内多种因素的交互影响创造出一个独特的组织系统，包括[[c23::治理框架]]、[[c24::管理要素]]和[[c25::组织结构类型]]。
11、项目管理办公室（PMO） ·[[c26::支持型PMO]]：担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度[[c27::很低]]。 ·[[c28::控制型PMO]]：不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的PMO对项目的控制程度属于[[c29::中等]]。 ·指令型PMO：直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定并向其报告。这种类型的PMO对项目的控制程度[[c30::很高]]。
12、项目经理需要重点关注三个方面的关键技能包括：[[c31::项目管理]]、[[c32::战略和商务]]、[[c33::领导力]]。
13、复杂性的来源：[[c34::人类行为]]、[[c35::系统行为]]、[[c36::不确定性和模糊性]]、[[c37::技术创新。]]
14、所有项目都呈现包含[[c38::启动项目]]、[[c39::组织与准备]]、[[c40::执行项目工作]]和[[c41::结束项目]]4个项目阶段的通用的生命周期结构。
"15、项目生命周期： [[c42::预测]]型 己经充分了解并明确确定需求的项目；高度预测型项目范围变更很少，干系人之间有高度共识。 [[c43::迭代]]型 项目范围通常在项目生命周期的早期确定，但时间及成本会随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。 [[c44::增量]]型 项目通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。 [[c45::适应]]型 适合于需求不确定，不断发展变化的项目。先基于初始需求制定一套高层级计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所需的详细程度。 [[c46::混合]]型 预测型生命周期和适应型生命周期的组合。"
16、项目管理过程可分为以下五个项目管理过程组：[[c47::启动]]过程组；[[c48::规划]]过程组；[[c49::执行]]过程组；[[c50::监控]]过程组；[[c51::收尾]]过程组。
17、项目绩效域是一组对有效地交付项目成果至关重要的活动。项目绩效域是项目执行过程中需要密切关注的相互作用、相互关联和相互依赖的领域，它们可以协调一致地实现预期的项目成果，共有[[c52::干系人]]、[[c53::团队]]、[[c54::_开发方法_]]、[[c55::生命周期_]]、[[c56::规划]]、[[c57::项目工作_]]、[[c58::交付]]、[[c59::测量]]、[[c60::不确定性]]八个项目绩效域。
18、价值交付系统包括[[c61::_项目如何创造价值]]、[[c62::价值交付组件]]和[[c63::信息流_]]。
1、立项申请又称为项目建议书， 是[[c1::项目建设]]单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件， 是对拟建项目提出的框架性总体设想。项目建议书是项目发展周期的初始阶段， 是[[c2::国家或上级主管部门]]选择项目的依据， 也是[[c3::可行性研究]]的依据。涉及[[c4::利用外资]]的项目， 在项目建议书获得批准后， 方可开展后续工作。
2、项目建议书内容包括： [[c5::项目的必要性]]、[[c6::项目的市场预测]]、[[c7::项目预期成果的市场预测]]、[[c8::项目建设必需的条件]]。
3、可行性研究包括： [[c9::技术]]可行性分析、[[c10::经济]]可行性分析、[[c11::社会效益]]可行性分析、[[c12::运行环境]]可行性分析以及[[c13::其他方面的]]可行性分析等。
4、[[c14::技术]]可行性分析往往决定了项目的方向， 一旦开发人员在评估技术可行性分析时估计错误， 将会出现严重的后果， 造成项目根本上的失败。
5、信息系统项目的支出可以分为[[c15::一次性支出]]和[[c16::非一次性支出]]两类。
· [[c17::一次性支出： ]]包括开发费、培训费、差旅费、初始数据录入、设备购置费等。 · [[c18::非一次性支出： ]]包括软、硬件租金、人员工资及福利、水电等公用设施使用费， 以及其他消耗品支出等。6、信息系统项目收益包括直接收益、间接收益以及其他方面的收益等。
· 销售项目产品的收入属于[[c19::直接]]收益。 · 成本的降低属于[[c20::间接]]收益。 · 知识产权、软件著作权属于[[c21::其他方面的]]收益。7、初步可行性研究一般是在对市场或者客户情况进行调查后， 对项目进行的[[c22::初步评估]]。
8、详细可行性研究的原则： [[c23::科学性]]、[[c24::客观性]]、[[c25::公正性]]。
9、详细可行性研究的方法： [[c26::经济评价法]]、[[c27::市场预测法]]、[[c28::投资估算法]]、[[c29::增量净效益法]]等。
10、项目总成本一般划分为四大类： [[c30::研发成本]]、[[c31::行政管理费]]、[[c32::销售与分销费用]]、[[c33::财务费用和折旧]]。
11、项目评估指在项目可行性研究的基础上， 由[[c34::第三方（ 国家]]、[[c35::银行或有关机构） ]]根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等， 从国民经济与社会、组织业务等角度出发， 对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行 评价、分析和论证， 进而判断其是否可行的一个评估过程。
12、项目评估是项目投资前期进行决策管理的重要环节， 其目的是审查项目可行性研究的[[c36::可靠性]]、[[c37::真实性]]和[[c38::客观性]]， 为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供[[c39::科学依据]]。
13、项目评估的最终成果是[[c40::项目评估报告_]]。
14、项目评估的依据主要包括：①[[c41::_项目建议书_]]及其批准文件；②项目[[c42::可行性研究报告]]；③报 送组织的申请报告及主管部门的[[c43::初审意见]]；④[[c44::_项目关键条件]]和工程等的协议文件；⑤必需 的其他文件和资料等。
1、项目整合管理包括[[c1::识别]]、[[c2::定义]]、[[c3::组合]]、[[c4::统一]]和[[c5::协调]]项目管理过程组的各个过程和项目管理活动。在项目管理中，整合管理兼具[[c6::统一]]、[[c7::合并]]、[[c8::沟通]]和[[c9::建立联系]]的性质，项目整合管理贯穿[[c10::项目始终]]。
2、项目整合管理由[[c11::项目经理]]负责，项目整合管理的责任[[c12::不能被授权或转移]]，[[c13::项目经理]]必须对整个项目承担最终责任。
3、项目章程在项目[[c14::执行]]和项目[[c15::需求]]之间建立了联系。
4、项目章程不能当作[[c16::合同]]。
5、项目章程用于建立组织内部的[[c17::合作关系]]，确保正确交付合同内容。
6、项目章程可由[[c18::发起人]]编制，也可由[[c19::项目经理]]与[[c20::发起机构]]合作编制。
7、项目章程一旦被批准，就标志着项目的[[c21::正式启动]]。
8、项目由项目以外的机构来启动，例如[[c22::发起人]]、[[c23::项目集或项目管理办公室（PMO）]]、[[c24::项目组合治理委员会主席]]或[[c25::其授权代表]]。
9、可用于制定项目章程的数据收集技术主要包括：[[c26::头脑风暴]]、[[c27::焦点小组]]、[[c28::访谈]]。
10、制定项目章程的人际关系与团队技能主要包括：[[c29::冲突管理]]、[[c30::引导]]、[[c31::会议管理]]。
11、项目章程记录了关于项目和项目预期交付的[[c32::产品]]、[[c33::服务]]或[[c34::成果]]的高层级信息。
12、可用于制订项目管理计划过程的数据收集技术主要包括：[[c35::头脑风暴]]、[[c36::核对单]]、[[c37::焦点小组]]、[[c38::访谈]]。
13、[[c39::核对单]]可以指导项目经理制订计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需的全部信息。
14、通常利用[[c40::项目开工会议]]来明确项目规划阶段工作的完成并宣布开始项目执行阶段，目的是传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个干系人的角色和职责。
"15、项目管理计划组件主要包括： [[c41::子管理计划]] 范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划。 基准 [[c42::范围]]基准、[[c43::进度]]基准和[[c44::成本]]基准 [[c45::其他组件]] 项目管理计划过程生成的组件会因项目而异，但是通常包括：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、 开发方法、管理审查。"
16、批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括经项目经理审查和批准的[[c46::变更请求]]，必要时需要经[[c47::变更控制委员会（ChangeControlBoard,CCB）]]审查和批准。
17、CCB是项目的所有者权益代表，负责对变更进行[[c48::决策]]。CCB由项目所涉及的主要干系人共同组成，通常包括[[c49::用户]]和[[c50::项目所在组织管理层]]的决策人员。
18、CCB是[[c51::决策]]机构，不是[[c52::作业]]机构；通常CCB的工作是通过[[c53::评审手段]]来决定项目基准是否需要变更，但不提出[[c54::变更方案。]]
19、工作绩效数据包括：[[c55::已完成]]的工作、关键绩效指标（KPI）、技术绩效测量结果、[[c56::进度活动]]的实际开始日期和完成日期、己完成的[[c57::故事点]]、[[c58::可交付成果]]状态、进度进展情况、[[c59::变更请求]]的数量、缺陷的数量、[[c60::实际发生]]的成本、实际持续时间等。
20、问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件。在整个项目生命周期应该[[c61::随时监控]]活动更新问题日志。
"21、变更请求一般包括： [[c62::纠正措施]] 为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行 的有目的的活动。 [[c63::预防措施]] 为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进 行的有目的的活动。 [[c64::缺陷补救]] 为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的 的活动。 [[c65::更新]] 对正式受控的项目文件或计划进行变更，以反映修 改、增加的意见或内容。"
22、管理项目知识的人际关系与团队技能主要包括：[[c66::积极倾听]]、[[c67::引导]]、[[c68::领导力]]、[[c69::人际交往]]、[[c70::大局观]]。
23、经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会以及其他适用的内容。经验教训登记册在[[c71::项目早期]]创建，作为管理项目知识过程的输出。
24、可用于监控项目工作过程的数据分析技术主要包括：[[c72::备选方案分析]]、[[c73::成本效益分析]]、[[c74::挣值分析]]、[[c75::根本原因分析]]、[[c76::趋势分析]]、[[c77::偏差分析]]。
25、常用于监控项目工作过程的决策技术是[[c78::投票]]。可以用包括[[c79::一致同意]]、[[c80::大多数同意]]或[[c81::相对多数原则]]进行决策。
26、工作绩效报告的内容一般包括[[c82::状态]]报告和[[c83::进展]]报告。
27、实施整体变更控制过程贯穿项目始终，[[c84::项目经理]]对此承担最终责任。在整个项目生命周期的[[c85::任何时间]]，参与项目的[[c86::任何干系人]]都可以提出变更请求。
28、尽管变更可以口头提出，但所有变更请求都必须以[[c87::书面形式]]记录，并纳入变更管理和（或）配置管理系统中。
29、每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是[[c88::项目发起人]]或[[c89::项目经理]]。应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人，必要时应该由[[c90::CCB]]来开展实施整体变更控制过程。
30、变更控制工具： ·[[c91::配置]]控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范。 ·[[c92::变更]]控制重点关注识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果等。
31、可用于实施整体变更控制过程的数据分析技术主要包括：[[c93::备选方案分析]]、[[c94::成本效益分析]]。
"32、可用于实施整体变更控制过程的决策技术主要包括： [[c95::投票_]] 可以采取一致同意、大多数同意或相对多数原则的方式，以决定是否接受、推迟或否决变更请求。 [[c96::**型决策制定]] 采用这种决策技术，将由一个人负责为整个集体制定决策。 [[c97::多标准决策分析]] 该技术借助决策矩阵，根据一系列预定义的准则，用系统分析方法评估变更请求。"
33、结束项目或阶段的输入中，验收的可交付成果可包括[[c98::批准的产品规范]]、[[c99::交货收据]]和[[c100::工作绩效文件_]]。
34、可用于结束项目或阶段的数据分析技术主要包括：[[c101::文件分析]]、[[c102::回归分析]]、[[c103::趋势分析_]]、[[c104::偏差分析]]。
2、规划范围管理中使用的项目管理计划组件主要包括：[[c1::质量管理计划]]、[[c2::项目生命周期描述]]、[[c3::开发方法]]。
3、适用于规划范围管理过程的数据分析技术是[[c4::备选方案分析]]。
4、范围管理计划用于指导如下过程和相关工作：①制定[[c5::项目范围说明书]]；②根据详细项目范围说明书[[c6::创建WBS]]；③确定如何审批和维护[[c7::范围基准]]；④正式验收己完成的[[c8::项目可交付成果。]]
5、根据项目需要，范围管理计划可以是[[c9::正式]]或[[c10::非正式]]的，非常详细或高度概括的。
6、需求管理计划的主要内容包括：①如何规划、跟踪和报告各种[[c11::需求活动]]；②配置管理活动，③[[c12::需求优先级]]排序过程；④[[c13::测量指标]]及使用这些指标的理由；⑤反映哪些需求属性将被列入[[c14::跟踪矩阵]]等。
7、收集需求中使用的项目管理计划组件包括：[[c15::范围管理计划]]、[[c16::需求管理计划]]、[[c17::干系人参与计划]]。
8、可作为收集需求过程输入的项目文件主要包括：[[c18::假设日志]]、[[c19::干系人登记册]]、[[c20::经验教训登记册]]。
9、可用于收集需求过程的数据收集技术主要包括：[[c21::头脑风暴]]、[[c22::访谈]]、[[c23::焦点小组]]、[[c24::问卷调查]]、[[c25::标杆对照]]。
10、可用于收集需求过程的数据分析技术是[[c26::文件分析]]。
11、适用于收集需求过程的决策技术主要包括：[[c27::投票]]、[[c28::**型决策制定]]、[[c29::多标准决策分析]]。
"12、可用于收集需求过程的数据表现技术主要包括： [[c30::亲和图]] 用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。 [[c31::思维导图]] 把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，用以反映创意之间的共性与 差异，激发新创意。"
13、可用于收集需求过程的人际关系与团队技能主要包括：[[c32::名义小组技术]]、[[c33::观察和交谈]]、[[c34::引]] [[c35::导。]]
14、[[c36::系统交互图]]是对产品范围的可视化描绘，可以直观显示业务系统（过程、设备、计算机系统等）及其与人和其他系统（行动者）之间的交互方式。
15、[[c37::原型法]]是指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈。
16、需求的类别：[[c38::业务需求]]、[[c39::干系人需求]]、[[c40::解决方案需求]]、[[c41::过渡和就绪需求]]、[[c42::项目需求]]、[[c43::质量需求]]。
17、需求跟踪矩阵是把[[c44::产品需求]]从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵，把每个需求与[[c45::业务目标]]或[[c46::项目目标]]联系起来，有助于确保每个需求都具有[[c47::业务价值]]。有助于确保[[c48::需求文件]]中被批准的每项需求在[[c49::项目结束]]的时候都能实现并交付。
18、可作为定义范围过程输入的项目文件主要包括：[[c50::假设日志]]、[[c51::需求文件]]、[[c52::风险登记册]]。
19、可用于定义范围过程的数据分析技术是[[c53::备选方案分析]]。
20、可用于定义范围过程的决策技术是[[c54::多标准决策分析]]。
21、定义范围的工具与技术中，人际关系与团队技能的一个典型示例是[[c55::引导]]。
"22、详细的项目范围说明书内容有: [[c56::产品范围描述]] 逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果特征。 [[c57::可交付成果]] 为完成某一过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、成果 或服务能力，可交付成果也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。 [[c58::验收标准]] 可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。 [[c59::项目的除外责任]] 识别排除在项目之外的内容。明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管 理干系人的期望及减少范围蔓延。"
23、可在定义范围过程更新的项目文件包括：[[c60::假设日志]]、[[c61::需求文件]]、[[c62::需求跟踪矩阵]]、[[c63::干系人登记册]]。
24、分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更[[c64::小]]、更[[c65::便于管理]]的组成部分的技 术。
25、[[c66::工作包]]是WBS最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。常用的方法包括[[c67::自上而下]]的方法、使用组织特定的指南和使用WBS模板。
26、WBS分解步骤： （1））[[c68::识别和分析可交付成果及相关工作。]] （2））[[c69::确定WBS的结构和编排方法。]] （3））[[c70::自上而下逐层细化分解。]] （4））[[c71::为WBS组件制定和分配标识编码。]] （5））[[c72::核实可交付成果分解的程度是否恰当。]]
27、WBS分解注意事项： （1））WBS必须是面向[[c73::可交付成果]]的。 （2））WBS必须符合[[c74::项目的范围]]。 （3））WBS的底层应该支持[[c75::计划]]和[[c76::控制]]。 （4））WBS中的元素必须有人负责，而且只[[c77::由一个人]]负责，尽管实际上可能需要多个人参与。 （5））WBS应控制在[[c78::4～6]]层。 （6））WBS应包括[[c79::项目管理工作]]，也要包括[[c80::分包出去]]的工作。 （7））WBS的编制需要[[c81::所有（主要）项目干系人]]的参与，需要[[c82::项目团队成员]]的参与。 （8））WBS并非是[[c83::一成不变]]的。
28、范围基准是经过[[c84::批准的范围说明书]]、[[c85::WBS]]和相应的[[c86::WBS词典]]，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，它被用作比较的基础。
29、WBS的[[c87::最低层]]是带有[[c88::独特标识号]]的工作包。每个工作包都是控制账户的一部分，而控制账户则是一个[[c89::管理控制点]]。控制账户包含[[c90::两个]]或[[c91::更多]]工作包，每个工作包只与[[c92::一个]]控制账户关联。
30、[[c93::规划包]]：是一种低于控制账户而高于工作包的工作分解结构组件。
31、[[c94::WBS字典]]：是针对WBS中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。
32、确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于，前者关注可交付成果的[[c95::_验收]]，而后者关注可交付成果的[[c96::正确性_]]及是否满足[[c97::质量要求]]。控制质量过程通常[[c98::先于]]确认范围过程，但二者也可[[c99::同时]]进行。
33、干系人关注点的不同：管理层主要关注[[c100::项目范围]]；客户主要关注[[c101::产品范围]]；项目管理人员主要关注[[c102::项目制约因素]]；项目团队成员主要关注[[c103::项目范围中自己参与的元素]]和[[c104::_负责的元素_]]。
34、确认范围过程中，项目管理计划输入主要包括[[c105::范围管理计划]]、[[c106::需求管理计划_]]、[[c107::范围基准]]。
35、确认范围过程中，项目文件输入主要包括[[c108::需求文件__]]、[[c109::_需求跟踪矩阵_]]、[[c110::_质量报告_]]、[[c111::_经验教训登记册]]。
36、可用于确认范围过程的决策技术是[[c112::投票_]]。
37、控制范围过程应该与其他项目管理知识领域的控制过程协调开展。未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被称为[[c113::_范围蔓延]]。
38、可作为控制范围过程输入的项目文件主要包括：[[c114::需求文件]]、[[c115::需求跟踪矩阵]]、[[c116::经验教训登记册_]]。
"39、可用于控制范围过程的数据分析技术主要包括： [[c117::偏差]]分析 用于将基准与实际结果进行比较，以确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施。 [[c118::_趋势]]分析 旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。"
2、适用于规划进度管理过程的数据分析技术是[[c1::备选方案分析]]。
3、[[c2::滚动式规划：]]一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包。
4、[[c3::活动清单]]包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作。
5、[[c4::活动属性]]是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述。它可能包括活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。
6、[[c5::里程碑]]是项目中的重要时点或事件，它们的持续时间为零，因为它们代表的只是一个重要时间点或事件。
7、可作为排列活动顺序过程输入的项目文件主要包括：[[c6::假设日志]]、[[c7::活动属性]]、[[c8::活动清单]]、[[c9::里程碑清单]]。
"8、PDM包括四种依赖关系或逻辑关系： [[c10::结束一开始的关系（F-S型）]] 前序活动结束后，后续活动才能开始。 [[c11::结束一结束的关系（F-F型）]] 前序活动结束后，后续活动才能结束。 [[c12::开始一开始的关系（S-S型）]] 前序括动开始后，后续活动才能开始。 [[c13::开始一结束的关系（S-F型）]] 前序活动开始后，后续活动才能结束。"
"9、在前导图法中，每个节点的活动会有如下几个时间： [[c14::最早开始时间（ES）]] 某项活动能够开始的最早时间 [[c15::最早完成时间（EF）]] 某项活动能够完成的最早时间。 [[c16::最迟开始时间（LS）]] 为了使项目按时完成，某项活动必须开始的最迟时间。 [[c17::最迟完成时间（LF）]] 为了使项目按时完成，某项活动必须完成的最迟时间。"
"10、确定和整合依赖关系： [[c18::强制性依赖关系（硬逻辑关系）]] 法律或合同要求的或工作中固有的，无法改变的依赖关系。 [[c19::选择性依赖关系（软逻辑关系）]] 它通常是基于具体应用领域的最佳实践或者是基于项目的某些特殊性质而设定，即便还有其他顺序可以选用，但项目团队仍缺省按照此种特殊的顺序安排活动。 [[c20::外部依赖关系]] 指涉及项目活动和非项目活动之间关系的依赖关系，往往不在项目团队的控制范围内。 [[c21::内部依赖关系]] 是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。"
11、提前量是相对于紧前活动、紧后活动可提前的时间量，一般用[[c22::负值]]表示。滞后量是相对于紧前活动、紧后活动要推迟的时间量，一般用[[c23::正值]]表示。
12、收益递减规律：在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需投入的因素（如资源）会最终达到一个[[c24::临界点]]，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而[[c25::递减]]。
13、[[c26::拖延症]]：人们只有在最后一刻，即快到期限时才会全力以赴。
14、[[c27::帕金森定律]]：只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。
15、在项目详细信息不足时，经常使用[[c28::类比]]估算来估算项目持续时间。
16、[[c29::参数]]估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
17、[[c30::类比]]估算通常成本较低、耗时较少,但准确性也较低。
18、[[c31::自下而上]]估算：从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算。
19、可用作估算活动持续时间过程的数据分析技术主要包括：[[c32::备选方案分析]]、[[c33::储备分析]]。
20、适用于估算活动持续时间过程的决策技术是[[c34::投票]]。[[c35::举手表决]]是从这种方法衍生出来的一 种形式，经常用于[[c36::敏捷项目]]中。
21、使用三点估算有助于界定活动持续时间的近似区间。如果三个估算值服从三角分布，则:Te=[[c37::（T0+Tm+Tp）/3。]]如果三个估算值服从β分布，则:Te=[[c38::（T0+4Tm+Tp）/6。]]
22、[[c39::资源平衡]]是为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。资源平衡使资源利用更合理，会改变原来的关键路线，会导致进度计划延长。
23、[[c40::资源平滑]]是对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。不会改变关键路径，完工日期也不会延迟。
"24、可用制订进度计划过程的数据分析技术主要包括： [[c41::假设情景分析]] 是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的）。对“如果情景X出现，情况会怎样?”这样的问题进行分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。可以根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不同条件下的可行性，以及为应对意外情况的影响而编制进度储备和应对计划。 [[c42::模拟]] 是把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响。最常见的模拟技术是[[c43::蒙特卡罗分析]]，它利用风险和其他不确定资源计算整个项目可能的进度结果。使用概率分布和不确定性的其他表现形式，来计算出多种可能的工作包持续时间。"
25、关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。最长路径的总浮动时间通常为[[c44::零]]。
"26、进度压缩技术包括：赶工和快速跟进。 赶工 是通过增加[[c45::资源]]以最小的[[c46::成本代价]]来压缩进度工期的一种技术。赶工只适用于那些[[c47::通过增加资源就能缩短持续时间]]的且位于[[c48::关键路径]]上的活动。但赶工并非总是切实可行的，因它可能导致[[c49::风险]] [[c50::和/或成本]]的增加。 快速跟进 是一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。快速跟进可能造成[[c51::返工]]和[[c52::风险]]增加，还 有可能增加[[c53::项目成本]]。"
27、项目进度计划可用列表形式，但图形方式更直观，可以采用的图形方式包括：[[c54::横道图（甘]] [[c55::特图）]]、[[c56::里程碑图]]、[[c57::项目进度网络图]]。
28、进度计划的三种形式以及这三种不同层次的进度计划之间的关系：①里程碑进度计划也叫[[c58::里程碑图]]。②概括性进度计划也叫[[c59::横道图]]。③详细进度计划也叫[[c60::项目进度网络图]]。
29、可用作控制进度过程的数据分析技术主要包括：[[c61::挣值分析]]、[[c62::迭代燃尽图]]、[[c63::绩效审查]]、[[c64::趋势分析]]、[[c65::偏差分析]]、[[c66::假设情景分析]]。
30、缩短工期的方法：①[[c67::赶工；]]②[[c68::快速跟进，并行施工；]]③[[c69::使用高素质的资源或经验更丰富的人员；]]④[[c70::减小活动范围或降低活动要求；]]⑤[[c71::改进方法或技术，以提高生产效率；]]⑥[[c72::加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期]]。
2、成本类型 随着生产量、工作量或时间而变的成本为[[c1::可变]]成本。又称[[c2::变动]]成本。 不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为[[c3::固定]]成本。 直接可以归属于项目工作的成本为[[c4::直接]]成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费。 来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的[[c5::间接]]成本，如税金、额外福利和保卫费用。 是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是[[c6::机会]]成本，泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失。 指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本为[[c7::沉没]]成本。沉没成本是一种[[c8::历史]]成本，对现有决策而言是[[c9::不可控]]成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策， 在投资决策时应排除[[c10::沉没]]成本的干扰。
3、应急储备是包含在[[c11::成本基准]]内的一部分预算，用来应对已经接受的[[c12::已识别风险]]，以及己经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是[[c13::预算的一部分]]，用来应对那些会影响项目的“[[c14::已知-未知]]”风险。
4、管理储备是为了管理[[c15::控制的目的]]而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中[[c16::不可预见的工作]]。管理储备用来应对会影响项目的“[[c17::未知-未知]]”风险。管理储备不包括在[[c18::成本基准]]中，但属于[[c19::项目总预算]]和[[c20::资金需求]]的一部分，使用前需要得到[[c21::高层管理者]]审批。
5、用于估算成本的项目管理计划组件主要包括：[[c22::成本管理计划]]、[[c23::质量管理计划]]、[[c24::范围基准]]。
6、可作为估算成本过程输入的项目文件包括：[[c25::风险登记册]]、[[c26::经验教训登记册]]、[[c27::资源需求]]、[[c28::项目进度计划]]。
7、适用于估算成本过程的数据分析技术主要包括：[[c29::备选方案分析]]、[[c30::储备分析]]和[[c31::质量成本]]。
8、制定预算是汇总[[c32::所有单个活动]]或[[c33::工作包]]的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
9、用于制定预算的项目管理计划组件主要包括：[[c34::成本管理计划]]、[[c35::资源管理计划]]、[[c36::范围基准]]。
10、可作为制定预算过程输入的项目文件主要包括：[[c37::估算依据]]、[[c38::成本估算]]、[[c39::项目进度计划]]、 [[c40::风险登记册]]。
11、可用于制定预算过程的数据分析技术之一是[[c41::建立项目管理储备的储备分析]]。
12、成本基准是经过批准的、按时间段分配的[[c42::项目预算]]，不包括[[c43::任何管理储备]]。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。
13、根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。成本基准中包括[[c44::预计支出]]及[[c45::预计债务]]。项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是[[c46::非均衡]]的。
"14、适用于控制成本过程的数据分析技术主要包括： [[c47::挣值分析]] 指将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。 [[c48::偏差分析]] 指将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。 [[c49::趋势分析]] 在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。"
17、[[c50::计划价值（PV）]]：是为计划工作分配的经批准的预算，不包括管理储备。
18、项目的总计划价值又被称为[[c51::完工预算（BAC）]]。
19、[[c52::_挣值（EV）]]：是对已完成工作的测量值，是已完成工作的经批准的预算。
20、[[c53::_实际成本（AC）]]：是在给定时段内执行某活动而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。
2、用于规划质量管理的项目管理计划组件主要包括：[[c1::需求管理计划]]、[[c2::风险管理计划]]、[[c3::干系人参与计划]]、[[c4::范围基准]]。
3、可作为规划质量管理过程输入的项目文件主要包括：[[c5::假设日志]]、[[c6::需求文件]]、[[c7::需求跟踪矩阵]]、[[c8::风险登记册]]、[[c9::干系人登记册]]。
4、适用于规划质量管理过程的数据收集技术包括：[[c10::标杆对照]]、[[c11::头脑风暴]]、[[c12::访谈]]。
5、适用于规划质量管理过程的数据分析技术包括：[[c13::成本效益分析]]、[[c14::质量成本]]。
"6、质量成本： [[c15::预防成本]] 预防特定项目的产品、可交付成果或服务质量低 劣所带来的成本。 [[c16::评估成本]] 评估、测量、审计和测试特定项目的产品、可交 付成果或服务所带来的成本。 [[c17::失败成本（内部/外部）]] 因产品、可交付成果或服务与干系人需求或期望 不一致而导致的成本。"
7、适用于规划质量管理过程的数据表现技术包括：[[c18::流程图]]、[[c19::逻辑数据模型]]、[[c20::矩阵图]]、[[c21::思维导图]]。
8、管理质量是[[c22::所有人]]的[[c23::共同]]职责，包括项目经理、项目团队、项目发起人、执行组织的管理层，甚至是客户。
9、在敏捷型项目中，整个项目期间的质量管理由[[c24::所有团队成员]]执行；但在传统项目中，质量管理通常是[[c25::特定团队成员]]的职责。
10、可作为管理质量过程输入的项目文件主要包括：[[c26::经验教训登记册]]、[[c27::质量控制测量结果]]、[[c28::质量测量指标]]、[[c29::风险报告]]。
11、数据分析：适用于管理质量过程的数据分析技术主要包括：[[c30::备选方案分析]]、[[c31::文件分析]]、[[c32::过程分析]]、[[c33::根本原因分析（RCA）]]。
12、适用于管理质量过程的决策技术包括但不限于[[c34::多标准决策分析]]。
"13、适用于管理质量过程的数据表现技术主要包括： [[c35::亲和]]图 可以对潜在缺陷成因进行分类，展示最应关注的领域。 [[c36::流程]]图 也称过程图，用来显示将一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中。 [[c37::直方]]图 是一种展示数字数据的条形图。 [[c38::矩阵]]图 在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的强弱关系。 [[c39::散点]]图 是一种展示两个变量之间关系的图形。 [[c40::因果]]图 有助于识别问题的主要原因或根本原因。"
14、审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。质量审计通常由[[c41::项目外部的团队]]开展。
15、[[c42::计划一实施一检查一行动]]和[[c43::六西格玛]]是最常用于分析和评估改进机会的两种质量改进工 具。
16、在敏捷或适应型项目中，控制质量活动可能由[[c44::所有团队成员]]在[[c45::整个项目生命周期]]中执行。
17、在瀑布或预测型项目中，控制质量活动由[[c46::特定团队成员]]在[[c47::特定时间点]]或者[[c48::项目或阶段快结束时]]执行。
"18、适用于控制质量过程的数据收集技术包括： [[c49::核对单]] 有助于以结构化的方式管理控制质量活动。 [[c50::核查表]] 又称计数表，用于合理排列各种事项，以便有效地收 集关于潜在质量问题的有用数据。 [[c51::统计抽样]] 是指从目标总体中选取部分样本用于检查。 [[c52::问卷调查]] 收集关于客户满意度的数据。"
19、适用于控制质量过程的数据分析技术包括：[[c53::绩效审查]]、[[c54::根本原因分析（RCA）]]。
20、检查也可称为[[c55::审查]]、[[c56::同行审查]]、[[c57::审计]]或[[c58::巡检]]等。
21、适用于控制质量过程的数据表现技术包括：[[c59::流程_]]图、[[c60::逻辑数据模型]]图、[[c61::矩阵]]图、[[c62::思维导]]图。
"2、项目经理的5种权力来源： [[c1::职位]]权力 来源于管理者在组织中的职位和职权。 [[c2::惩罚]]权力 使用降薪、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。 [[c3::奖励]]权力 给予下属奖励的能力。 [[c4::专家]]权力 来源于个人的专业技能。 [[c5::参照]]权力 由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量。这是一种个人魅力。 [[c6::职位]]权力、[[c7::惩罚]]权力、[[c8::奖励]]权力来自组织授权。[[c9::专家]]权力和[[c10::参照]]权力来自管理者自身"
"3、优秀团队的建设5个阶段： [[c11::形成]]阶段 —个个的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标；对未来团 队往往有美好的期待。团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公。 [[c12::震荡]]阶段 团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经 理的能力。 [[c13::规范]]阶段 经过一定时间的磨合，团从成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解 决，开始建立信任，项目经理能够得到团队的认可。 [[c14::发挥]]阶段 随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。团队成员相互依靠，这时集体荣誉感非常强，常将团队换成第一称谓，如“我们那个组”、“我们部门”等，并会努力捍 卫团队声誉。 [[c15::结束]]阶段 随着项目的结束，团队也被遣散了。"
4、赫兹伯格的双因素理论强调[[c16::内在激励]]，认为有2种完全不同的因素影响着人们的工作行 为。
5、马斯洛需求层次理论包括：[[c17::生理]]需求、[[c18::安全]]需求、[[c19::社会交往]]的需求、[[c20::自尊]]的需求以及[[c21::自我实现]]的需求。
6、[[c22::X]]理论：注重满足员工的生理需求和安全需求，激励仅在生理和安全层次起作用，同时很注重惩罚，认为惩罚是有效的管理工具。
7、[[c23::Y]]理论：管理者对员工采取以人为中心的、宽容的及放权的领导方式，使下属目标和组织目标很好地结合起来，为员工的智慧和能力的发挥创造有利的条件。
8、可作为规划资源管理过程输入的项目管理计划组件主要包括：[[c24::质量管理计划]]、[[c25::范围基准]]。
9、可作为规划资源管理过程输入的项目文件主要包括：[[c26::需求文件]]、[[c27::项目进度计划]]、[[c28::风险登记册]]、[[c29::干系人登记册]]。
10、图表适用于规划资源管理过程的数据表现。大多数格式属于[[c30::层级]]型、[[c31::矩阵]]型或[[c32::文本]]型。一般来说，[[c33::层级]]型可用于表示[[c34::高层级]]角色，而[[c35::文本]]型则更适用于[[c36::记录详细职责]]。
11、可作为估算活动资源过程输入的项目管理计划组件主要包括：[[c37::范围基准]]、[[c38::资源管理计划]]。
12、可作为估算活动资源过程输入的项目文件主要包括：[[c39::假设日志]]、[[c40::风险登记册]]、[[c41::活动属性]]、[[c42::活动清单]]、[[c43::成本估算]]、[[c44::资源日历]]。
13、[[c45::内部]]资源由职能经理或资源经理负责获取（分配），[[c46::外部]]资源则通过采购过程获得。
14、可作为获取资源过程输入的项目管理计划组件主要包括：[[c47::成本基准]]、[[c48::资源管理计划]]、[[c49::采购管理计划]]。
15、可作为获取资源过程输入的项目文件主要包括：[[c50::项目进度计划]]、[[c51::资源需求]]、[[c52::干系人登记]] [[c53::册]]。
16、适用于获取资源过程的人际关系与团队技能是[[c54::谈判]]。
17、事先确定项目的实物或团队资源是指：[[c55::预分派]]。
18、建设项目团队的目标包括：（1）[[c56::提高团队成员的知识和技能]]。（2）[[c57::提高团队成员之间的信任和认同感]]。（3）[[c58::创建富有生气]]、[[c59::凝聚力和协作性的团队文化]]。（4）[[c60::提高团队参与决策的能力]]。
19、可作为建设团队过程输入的项目文件主要包括：[[c61::团队章程]]、[[c62::项目进度计划]]、[[c63::项目团队派工单]]、[[c64::资源日历]]、[[c65::经验教训登记册]]。
20、建设团队过程可采用的沟通技术包括：[[c66::共享门户]]、[[c67::视频会议]]、[[c68::音频会议]]、[[c69::电子邮件/聊]] [[c70::天软件]]。
21、适用于建设团队过程的人际关系与团队技能主要包括：[[c71::冲突管理]]、[[c72::影响力]]、[[c73::激励]]、[[c74::谈判]]、[[c75::团队建设]]。
22、评价团队有效性的指标可包括：（1）[[c76::个人技能的改进]]。（2）[[c77::团队能力的改进]]。（3）[[c78::团队成员离职率的降低]]。（4）[[c79::团队凝聚力的加强]]。
23、可用于管理团队的项目管理计划组件是[[c80::资源管理计划]]。
24、可作为管理团队过程输入的项目文件主要包括：[[c81::团队章程]]、[[c82::问题日志]]、[[c83::项目团队派工单]]、[[c84::经验教训登记册]]。
25、适用于管理团队过程的人际关系与团队技能包括：[[c85::冲突管理]]、[[c86::制定决策]]、[[c87::情商]]、[[c88::影响]]和[[c89::领导力]]。
"26、冲突管理的5种方法： [[c90::合作/解决问题]] 综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，此时为双赢或多赢。 [[c91::强迫/命令]] 强制就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。通常是利用权力来强行解决紧急问题，一般只适用于赢一输这样的零和游戏情景里。 [[c92::妥协/调解]] 妥协就是冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、这种方法有时会导致“双输”局面。 [[c93::缓和/包容]] 强调一致、淡化分歧。为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要，先把工作做完。 [[c94::撤退/回避]] 从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。"
27、控制资源过程重点关注[[c95::实物资源]]，例如设备、材料、设施和基础设施。管理团队过程重点关注[[c96::人力资源]]。
28、可用于管理团队的项目管理计划组件是[[c97::资源管理计划]]。
29、可作为管理团队过程输入的项目文件主要包括：[[c98::项目进度计划]]、[[c99::问题日志]]、[[c100::资源需求]]、[[c101::资源分解结构]]、[[c102::经验教训登记册]]、[[c103::物质资源分配单]]、[[c104::风险登记册]]。
30、适用于控制资源过程的数据分析技术主要包括：[[c105::备选方案分析]]、[[c106::成本效益分析]]、[[c107::绩效审查]]、[[c108::趋势分析]]。
31、[[c109::_绩效审查_]]：测量、比较和分析计划的资源使用和实际资源使用的不同。
32、[[c110::趋势分析_]]：检查项目绩效随时间的变化情况，可用于确定绩效是在改善还是在恶化。
33、人际关系与团队技能有时被称为“[[c111::软技能_]]技能”，属于[[c112::个人_]]能力。
2、成功沟通三要素：[[c1::人员]]、[[c2::观点]]、[[c3::信息]]。
3、沟通模型包含5种状态：[[c4::已发送]]、[[c5::己收到]]、[[c6::已理解]]、[[c7::已认可]]、[[c8::己转化为积极的行动]]。
"4、沟通模型的关键要素 [[c9::信息和反馈信息]] 编码过程所得到的结果。 [[c10::解码]] 把信息还原成有意义的**或想法。 [[c11::媒介]] 用来传递信息的方法。 [[c12::噪声]] 干扰信息传输和理解的一切因素。"
5、书面沟通的5C原则：[[c13::正确的语法和拼写]]、[[c14::简洁的表述]]、[[c15::清晰的目的和表述]]、[[c16::连贯的思维逻辑]]、[[c17::善用控制语句和承接]]。
6、可用于规划沟通管理的项目管理计划组件主要包括：[[c18::资源管理计划]]、[[c19::干系人参与计划]]。
7、可作为规划沟通管理过程输入的项目文件主要包括：[[c20::需求文件]]、[[c21::干系人登记册]]。
8、信息交换和协作的常见方法包括：[[c22::对话]]、[[c23::会议]]、[[c24::书面文件]]、[[c25::数据库]]、[[c26::社交媒体]]和[[c27::网站]]。
10、适用于规划沟通管理过程的人际关系与团队技能主要包括：[[c28::沟通风格评估]]、[[c29::政策意识]]、[[c30::文化意识]]。
11、适用于规划沟通管理过程的数据表现技术是[[c31::干系人参与度评估矩阵]]。
12、可用于管理沟通的项目管理计划组件主要包括：[[c32::资源管理计划]]、[[c33::沟通管理计划]]、[[c34::干系人参与计划]]。
13、可作为管理沟通过程输入的项目文件主要包括：[[c35::变更日志]]、[[c36::问题日志]]、[[c37::经验教训登记册]]、[[c38::质量报告]]、[[c39::风险报告]]、[[c40::干系人登记册]]。
14、适用于管理沟通过程的沟通技能主要包括：[[c41::沟通胜任力]]、[[c42::反馈]]、[[c43::非口头技能]]、[[c44::演示]]。
15、适用于管理沟通过程的人际关系与团队技能主要包括：[[c45::积极倾听]]、[[c46::冲突管理]]、[[c47::文化意识]]、[[c48::会议管理]]、[[c49::人际交往]]、[[c50::政策意识]]。
16、[[c51::项目报告]]发布是收集和发布项目信息的行为。
17、可用于监督沟通的项目管理计划组件主要包括：[[c52::资源管理计划]]、[[c53::沟通管理计划]]、[[c54::干系人参与计划]]。
18、可作为监督沟通过程输入的项目文件主要包括：[[c55::问题日志]]、[[c56::经验教训登记册]]、[[c57::项目沟通记录]]。
19、监督沟通时，适用的数据表现技术是[[c58::干系人参与度评估矩阵]]。应该检查干系人的期望与当前参与度的变化情况，并对沟通进行必要调整。
20、适用于监督沟通过程的人际关系与团队技能主要包括[[c59::观察]]和[[c60::交谈]]。通过它，项目经理能够发现团队内的问题、人员间的冲突，或个人绩效问题。
21、工作绩效报告：典型示例包括[[c61::状态]]报告和[[c62::进展]]报告。
2、风险会随着项目的进展而变化，不确定性也会着项目进展而逐渐减少。最大的不确定性存在于项目的[[c1::早期]]。
3、风险不是[[c2::零和]]游戏。在许多情况下，涉及风险的各有关方面都要蒙受损失，无一幸免。
4、通常借助[[c3::风险分解结构（RBS）]]来构建风险类别。
5、识别风险是一个[[c4::迭代]]的过程。
6、适用于识别风险过程的数据收集技术主要包括：[[c5::头脑风暴]]、[[c6::核查单]]、[[c7::访谈]]。
7、[[c8::头脑风暴]]目标是获取一份全面的项目风险来源的清单。
8、[[c9::核查单]]包括需要考虑的项目、行动或要点的清单。它常被用作提醒。
9、适用于识别风险过程的数据分析技术主要包括：[[c10::根本原因分析]]、[[c11::假设条件和制约因素分析]]、[[c12::SWOT分析]]、[[c13::文件分析]]。
10、SWOT分析是对项目的[[c14::优势]]、[[c15::劣势]]、[[c16::机会]]和[[c17::威胁]]进行逐个检查。在识别风险时，它会将内部产生的风险包含在内，从而拓宽识别风险的范围。
11、风险登记册记录己识别项目风险的详细信息。内容主要包括：[[c18::已识别风险的清单]]、[[c19::潜在风险责任人]]、[[c20::潜在风险应对措施清单]]。
12、风险报告内容主要包括：[[c21::整体项目风险的来源]]、[[c22::关于己识别单个项目风险的概述信息]]。
13、可作为实施定性风险分析过程输入的项目文件主要包括：[[c23::假设日志]]、[[c24::风险登记册]]、[[c25::干系人登记册]]。
14、[[c26::实施定性风险分析]]是实施定量风险分析的基础。
15、实施定性风险分析，使用项目风险的发生概率、风险发生时对项目目标的相应影响以及其他因素，来评估已识别单个项目风险的优先级。这种评估基于项目团队和其他干系人对风险的感知程度，从而具有[[c27::主观]]性。
16、适用于实施定性风险分析过程的数据表现技术主要包括：[[c28::概率和影响矩阵]]、[[c29::层级图]]。
17、把每个风险发生的概率和该风险一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格称为[[c30::概率和影响矩阵]]。
18、定量分析适用于[[c31::大型]]或[[c32::复杂]]的项目。
19、可用于实施定量风险分析的项目管理计划的组件主要包括：[[c33::风险管理计划]]、[[c34::范围基准]]、[[c35::进度基准]]、[[c36::成本基准]]。
20、适用于实施定量风险分析过程的数据分析技术主要包括：[[c37::模拟]]、[[c38::敏感性分析]]、[[c39::决策树分析]]、[[c40::影响图]]。
21、[[c41::决策树]]分析在若干备选行动方案中选择一个最佳方案。
22、[[c42::影响图]]是不确定条件下进行决策的图形辅助工具。
23、敏感性分析的典型表现形式是[[c43::龙卷风]]图，用于比较很不确定的变量与相对稳定的变量之间的相对重要性和相对影响。
24、模拟通常采用[[c44::蒙特卡洛]]分析。
25、风险应对方案应该获得[[c45::全体干系人]]的同意，并由[[c46::一名责任人]]具体负责。
26、可用于规划风险应对的项目管理计划组件主要包括：[[c47::资源管理计划]]、[[c48::风险管理计划]]、[[c49::成本基准]]。
27、威胁应对策略有：[[c50::上报]]、[[c51::规避]]、[[c52::转移]]、[[c53::减轻]]、[[c54::接受]]。
28、机会应对策略有：[[c55::上报]]、[[c56::开拓]]、[[c57::分享]]、[[c58::提高]]、[[c59::接受]]。
29、整体项目风险应对策略有：[[c60::规避]]、[[c61::开拓]]、[[c62::转移或分享]]、[[c63::减轻或提高]]、[[c64::接受]]。
"30、可用于选择首选风险应对策略的数据分析技术主要包括： [[c65::备选方案]]分析 对备选风险应对方案的特征和要求进行简单比较，进而确定哪个应对方案最为适用。 [[c66::成本效益]]分析 把应对策略将导致的风险影响级别变更除以策略的实施成本所得到的比率，就代表了应对策略的成本有效性。比率越高，有效性就越高。"
31、应作为监督风险过程输入的项目文件主要包括：[[c67::问题日志]]、[[c68::经验教训登记册_]]、[[c69::风险登记册]]、[[c70::风险报告_]]。
32、适用于监督风险过程的数据分析技术主要包括：[[c71::_数据绩效分析_]]、[[c72::_储备分析_]]。
33、风险审计是一种审计类型，可用于评估风险管理过程的[[c73::有效]]性。[[c74::项目经理]]负责确保按项目风险管理计划所规定的频率开展风险审计。
2、一般的采购步骤为： ①准备采购工作说明书（SOW）或工作大纲（TOR）； ②准备高层级的成本估算，制定预算； ③[[c1::发布招标广告]]； ④确定合格卖方的名单； ⑤准备并发布招标文件； ⑥由卖方准备并提交建议书； ⑦对建议书开展技术（包括质量）评估； ⑧[[c2::对建议书开展成本评估]]； ⑨准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中标建议书； ⑩[[c3::结束谈判，买方和卖方签署合同]]。
3、可用于规划采购管理的项目管理计划的组件主要包括：[[c4::范围管理计划]]、[[c5::质量管理计划]]、[[c6::资源管理计划]]、[[c7::范围基准]]。
4、可作为规划采购管理过程输入的项目文件主要包括：[[c8::风险登记册]]、[[c9::干系人登记册]]、需求文件、需求跟踪矩阵、[[c10::里程碑清单]]、资源需求、项目团队派工单。
6、采购管理计划可包括以下内容: ①如何协调采购与项目的其他工作，例如项目进度计划制订和控制; ②开展重要采购活动的时间表; ③[[c11::用于管理合同的采购测量指标]]; ④与采购有关的干系人角色和职责，如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权和受到的限制； ⑤[[c12::可能影响采购工作的制约因素和假设条件]]; ⑥司法管辖权和付款货币; ⑦是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准; ⑧风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险; ⑨[[c13::拟使用的预审合格的卖方（如果有）等]]。
7、采购策略主要包括[[c14::交付方法]]、[[c15::合同支付类型]]、[[c16::采购阶段]]。
8、招标文件可以是[[c17::信息]]邀请书、[[c18::报价]]邀请书、[[c19::建议]]邀请书，或其他适当的采购文件。如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息可以使用[[c20::信息]]邀请书；如果需要供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多信息可以使用[[c21::报价]]邀请书；如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用[[c22::建议]]邀请书。
9、采购文档可包括：[[c23::招标文件]]、[[c24::采购工作说明书]]、[[c25::独立成本估算]]、[[c26::供方选择标准]]。
10、可作为实施采购过程输入的项目文件主要包括：[[c27::需求文件]]、[[c28::项目进度计划]]、[[c29::风险登记册]]、[[c30::干系人登记册]]、[[c31::经验教训登记册]]。
11、对于[[c32::较复杂]]、[[c33::高价值]]和[[c34::高风险]]的采购，在授予合同前，要把选定卖方报给组织高级管理人员审批。
12、可用于控制采购的项目管理计划组件主要包括：[[c35::需求管理计划]]、[[c36::风险管理计划]]、[[c37::采购管理计划]]、[[c38::变更管理计划]]、[[c39::进度基准]]。
13、可作为控制采购过程输入的项目文件主要包括：[[c40::假设日志]]、[[c41::需求文件]]、[[c42::需求跟踪矩阵]]、[[c43::里程碑清单]]、[[c44::风险登记册]]、[[c45::干系人登记册]]、[[c46::质量报告]]、[[c47::经验教训登记册]]。
14、如果合同双方无法自行解决索赔问题，则可能不得不按合同中规定的程序，用[[c48::替代争议解决方法（ADR）]]去处理。[[c49::谈判]]是解决所有索赔和争议的首选方法。
15、用于监督和控制采购的数据分析技术主要包括：[[c50::绩效审查]]、[[c51::挣值分析]]、[[c52::趋势分析]]。
16、[[c53::审计]]是对采购过程的结构化审查。应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。 买卖双方的项目经理都应该关注审计结果，以便对项目进行必要的调整。
17、按信息系统范围划分，合同类型可以分为：[[c54::总承包合同]]、[[c55::项目单项承包合同]]、[[c56::分包合同。]]
18、按项目付款方式划分，合同类型可以分为[[c57::总价]]合同和[[c58::成本补偿]]合同，此外，还有第三种常用的[[c59::混合类型工料]]合同。
19、合同管理过程包括：①合同的[[c60::签订]]管理、②合同的[[c61::履行]]管理、③合同的[[c62::变更]]管理、④合同[[c63::档案]]管理、⑤合同[[c64::违约索赔]]管理。
20、在解决合同争议的方法中，其优先顺序为：[[c65::谈判（协商）]]、[[c66::调解]]、[[c67::仲裁]]、[[c68::诉讼]]。
21、卖方向买方的索赔称为[[c69::合同索赔]]，而将买方向卖方的索赔称为[[c70::合同反索赔]]。
22、如果工作范围很明确，且项目的设计已具备详细的细节，卖方承担成本风险，则使用[[c71::总价]]合同。
23、如果工作范围尚不清楚，买方承担成本风险，则使用[[c72::成本补偿]]合同。
24、如果工作性质清楚，但范围不是很清楚，而且工作不复杂，又需要快速签订合同，双方分担风险，则使用[[c73::工料]]合同。
25、如果是购买标准产品，且数量不大，则使用[[c74::单边]]合同。
26、在整个索赔过程中，遵循的原则是索赔的[[c75::有理]]性、索赔依据的[[c76::有效]]性、索赔计算的[[c77::正确]]性。
"5、供方常用的选择方法包括： [[c78::最低成本]] 适用于标准化或常规采购。 [[c79::仅凭资质]] 适用于采购价值相对较小，不值得花时间和成本开展完整选择过程的情况。 [[c80::基于质量或技术方案得分]] 邀请一些组织提交建议书，同时列明技术和成本详情；如果技术建议书可以接受，再邀请它们进行合同谈判。 [[c81::基于质量和成本]] 在基于质量和成本的方法中，成本也是用于选择卖方的一个考虑因素。 [[c82::唯一来源]] 买方要求特定卖方准备技术和财务建议书，然后针对建议书开展谈判。 [[c83::固定预算]] 在建议邀请书中向受邀的卖方披露可用预算，然后在此预算内选择技术建议书得分最高的卖方。"
"27、索赔具体流程如下： [[c84::提出索赔要求]] 当出现索赔事项时，索赔方以书面的索赔通知书形式，在索赔事项发生后的[[c85::28]]天以内，向[[c86::监理工程师]]正式提出索赔向通知 [[c87::提交索赔资料]] 在索赔通知书发出后的[[c88::28]]天内，向监理工程师提出延长工期和（或）补偿经济损失的索赔报告及有关资料。索赔报告的内容主要有总论部分、根据部分、计算部分和证据部分 [[c89::监理工程师答复]] 监理工程师在收到送交的索赔报告的有关资料后，于[[c90::28]]天内给予答复，或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据 [[c91::监理工程师逾期答复后果]] 监理工程师在收到承包人送交的索赔报告的有关资料后，[[c92::28]]天未予答复或未对承包人做进一步要求的，视为该项索赔已经认可 [[c93::持续索赔]] 当索赔事件持续进行时，索赔方应当阶段性向工程师发出索赔意向。在索赔事件终了后[[c94::28]]天内，向工程师送交索赔的有关资料和最终索赔报告，工程师应在28天内给与答复或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据。若逾期末答复，视为该项索赔成立 [[c95::仲裁与诉讼]] 监理工程师对索赔的答复，索赔方或发包人不能接受， 即进入仲裁或诉论程序"
28、合同解释原则有：[[c96::主导语言]]原则、[[c97::适用法律]]原则、[[c98::整体解释]]原则、[[c99::公平诚信]]原则。
2、为了实现项目收益，识别干系人和引导干系人参与的过程需要[[c1::迭代]]开展。
3、可作为识别干系人输入的项目管理计划组件主要包括：[[c2::沟通管理计划]]、[[c3::干系人参与计划]]。
4、可作为识别干系人过程输入的项目文件主要包括：[[c4::需求文件]]、[[c5::问题日志]]、[[c6::变更日志]]。
5、适用于识别干系人过程的数据收集技术主要包括：[[c7::问卷和调查]]、[[c8::头脑风暴。]]
6、适用于识别干系人过程的数据分析技术主要包括：[[c9::干系人分析]]、[[c10::文件分析。]]
7、适用于识别干系人过程的数据表现技术是[[c11::干系人映射分析和表现]]。
8、[[c12::权力利益方格]]、[[c13::权力影响方格]]，或[[c14::作用影响方格]]：基于干系人的职权级别（权力）、对项目成果的关心程度（利益）、对项目成果的影响能力（影响）。
9、[[c15::凸显模型]]：通过评估干系人的权力、紧迫性和合法性（参与的适当性），对干系人进行分类。
10、如果项目有[[c16::大量干系人]]、干系人群体的成员[[c17::频繁变化]]、干系人和项目团队之间或干系人群体[[c18::内部的关系复杂]]，则有必要对干系人进行优先级排序。
11、记录己识别干系人的信息，主要包括：[[c19::身份信息]]、[[c20::评估信息]]、[[c21::干系人分类]]。
12、可用于规划干系人参与的项目管理计划组件主要包括：[[c22::资源管理计划]]、[[c23::沟通管理计划]]、[[c24::风险管理计划]]。
13、适用于规划干系人参与过程的数据分析技术主要包括：[[c25::假设条件和制约因素分析]]、[[c26::根本原因分析]]。
14、适用于规划干系人参与过程的数据表现技术主要包括：[[c27::思维导图]]、[[c28::干系人参与度评估矩]] [[c29::阵]]。
15、可用于管理干系人参与的项目管理计划组件主要包括：[[c30::沟通管理计划]]、[[c31::风险管理计划]]、[[c32::干系人参与计划]]、[[c33::变更管理计划]]。
16、可作为管理干系人参与过程输入的项目文件主要包括：[[c34::问题日志]]、[[c35::干系人登记册]]、[[c36::变更日志]]、[[c37::经验教训登记册]]。
17、适用于管理干系人参与过程的人际关系与团队技能主要包括：[[c38::冲突管理]]、[[c39::文化意识]]、[[c40::谈判]]、[[c41::观察和交谈]]、[[c42::政策意识]]。
18、适用于监督干系人参与过程的数据分析技术主要包括：[[c43::备选方案分析]]、[[c44::根本原因分析]]。
19、适用于监督干系人参与过程的决策技术主要包括：[[c45::多标准决策分析_]]、[[c46::投票_]]。
20、适用于监督干系人参与过程的沟通技能主要包括：[[c47::反馈]]、[[c48::演示]]。
21、适用于监督干系人参与过程的人际关系技能主要包括：[[c49::积极倾听]]、[[c50::文化意识]]、[[c51::文化需求]]、[[c52::领导力]]、[[c53::__人际交往]]、[[c54::_政策意识]]。
1、项目的8大绩效域分别是：[[c1::干系人]]绩效域、[[c2::团队]]绩效域、[[c3::开发方法和生命周期]]绩效域、[[c4::规划]]绩效域、[[c5::项目工作]]绩效域、[[c6::交付]]绩效域、[[c7::度量]]绩效域、[[c8::不确定性]]绩效域。
2、干系人绩效域涉及与干系人相关的活动和职能。目标主要包含：①与干系人建立[[c9::高效的工作关系]]；②干系人[[c10::认同项目目标]]；③支持项目的干系人[[c11::提高了满意度]]，并从中收益；④反对项目的干系人[[c12::没有对项目产生负面影响]]。
3、项目经理需要重点关注（即绩效要点）：[[c13::促进干系人的参与]]。
4、为了有效地让干系人参与，项目经理可带领项目团队按照：[[c14::识别]]、[[c15::理解和分析]]、[[c16::优先级排序]]、[[c17::参与]]、[[c18::监督开展工作]]。
5、干系人绩效域涉及与团队人员有关的活动和职能。目标主要包含：①共享[[c19::责任]]；②建立[[c20::高绩效团队]]；③所有团队成员都展现出相应的[[c21::领导力]]和[[c22::人际关系技能]]。
6、项目经理需要重点关注（即绩效要点）：[[c23::项目团队文化]]、[[c24::高绩效项目团队]]和[[c25::领导力技能]]。
7、[[c26::内在]]激励源自个人内心，它与在工作本身中寻找乐趣有关，而不是只关注奖励本身；[[c27::外在]]激励源自外部奖励（如奖金）。
8、情商是领导力的基础，有助于积极沟通、协作，并形成有效领导力。情商一般集中在4个层次：①[[c28::自我意识]]。是进行现实的自我评估的能力。②[[c29::自我管理]]。也称为“自我调节”，是控制破坏性感受和冲动并使它们改变方向的能力。③[[c30::社交意识]]。涉及体现同理心以及理解并考虑他人的感受的能力，包括读懂非语言暗示和肢体语言的能力。④[[c31::社交技能]]。是情商的高阶境界，它涉及管理项目团队、建立社交网络、寻找与干系人的共同基础以及建立融洽的关系。
9、某些情商模型还包括第5个方面，即[[c32::动机]]。是理解驱动和激励人的因素。
10、[[c33::单方面]]决策速度快，但容易出错。[[c34::群体]]决策具有包容性的特点，缺点是需要参与者从工作中停下来，所以耗时较长。
11、开发方法和生命周期绩效域涉及与项目的开发方法、节奏和生命周期相关的活动和职能。目标主要包含：①[[c35::开发方法]]与[[c36::项目可交付物]]相符合；②将项目交付与[[c37::干系人价值]]紧密关联；③项目生命周期由[[c38::促进交付节奏]]的项目阶段和产生[[c39::项目交付物所需]]的开发方法组成。
12、项目经理需要重点关注（即绩效要点）：[[c40::交付节奏]]、[[c41::开发方法及其选择]]、[[c42::协调交付节奏]]和[[c43::开发方法及生命周期]]。
13、交付节奏是指项目可交付物的时间安排和频率，项目可以[[c44::一次性]]交付、[[c45::多次]]交付、[[c46::定期]] 交付和[[c47::持续]]交付。
14、开发方法是在项目生命周期内创建产品、服务或结果的方法。当前行业普遍认同的三种开发方法是[[c48::预测型]]方法、[[c49::混合型]]方法和[[c50::适应型]]方法。
15、规划绩效域涉及整个项目期间组织与协调相关的活动与职能，这些活动和职能是最终交付项目和成果所必须的。目标主要包含：①项目以[[c51::有条理]]、[[c52::协调一致]]的方式推进；②应用[[c53::系统的]]方法交付项目成果；③对[[c54::演变情况]]进行详细说明；④规划投入的[[c55::时间成本]]是适当的；⑤规划的内容对管理干系人的需求而言是[[c56::充分]]的；⑥可以根据新出现的和不断变化的[[c57::需求]]进行调整。
16、项目经理需要重点关注（即绩效要点）：[[c58::规划的影响因素]]、[[c59::项目估算]]、[[c60::项目团队组成和结构规划]]、[[c61::沟通规划]]、[[c62::实物资源规划]]、[[c63::采购规划]]、[[c64::变更规划]]、[[c65::度量指标和一致性]]。
17、规划的影响因素主要包括：[[c66::开发方法]]、[[c67::项目可交付物]]、[[c68::组织需求]]、[[c69::市场条件]]、[[c70::法律或法规限制]]。
18、项目估算中，影响估算的4个因素是：[[c71::区间]]、[[c72::准确度]]、[[c73::精确度]]、[[c74::信心]]。
19、[[c75::确定性]]估算，也称为点估算，表示为一个数字或金额，如36个月。
20、[[c76::绝对]]估算是具体信息，使用实际数字，[[c77::相对]]估算一般会基于某一个特定基准进行。
21、[[c78::实物]]资源指人力资源以外的任何资源，包括材料、设备、软件、测试环境、许可证等。
22、规划实物资源需要对资源的[[c79::交付]]、[[c80::移动]]、[[c81::存储]]和[[c82::处置]]进行规划，包括对实物资源的流动轨迹进行跟踪。
23、项目进行过程中，规划、交付和度量工作之间存在自然的联系，这种联系就是[[c83::度量]]指标。
24、制定度量指标包括：[[c84::设定临界值，确定度量目标]]和[[c85::度量频率]]。度量目标的原则是“只测量重要的东西”。
25、项目工作绩效域涉及项目工作相关的活动和职能。目标主要包含：①高效且有效的[[c86::项目绩效]]；②适合项目和环境的[[c87::项目过程]]；③干系人适当的[[c88::沟通和参与]];④对[[c89::实物资源]]进行了有效管理；⑤对[[c90::采购]]进行了有效管理；⑥有效处理了[[c91::变更]]；⑦通过持续学习和过程改进提高了[[c92::团队]]能力。
26、项目经理需要重点关注（即绩效要点）：[[c93::项目过程]]、[[c94::项目制约因素]]、[[c95::专注于工作过程和能力]]、[[c96::管理沟通和参与]]、[[c97::管理实物资源]]、[[c98::处理采购事宜]]、[[c99::监督新工作和变更]]、[[c100::学习与持续改进]]。
27、过程评估可以包括[[c101::过程审计]]和[[c102::质量保证]]活动，可使用精益生产法、召开回顾会议、价值 导向审查、来优化过程。
28、交付绩效域涉及与交付项目相关的活动和职能。目标主要包含：①项目有助于实现[[c103::业务目标和战略]]；②项目实现了[[c104::预期成果]]；③在预定时间内实现了[[c105::项目收益]]；④项目团队对[[c106::需求]]有清 晰的理解；⑤干系人接受[[c107::项目可交付物]]和[[c108::成果]]，并对其满意。
29、项目经理需要重点关注（即绩效要点）：[[c109::价值的交付]]、[[c110::可交付物]]、[[c111::质量]]。
30、范围和需求聚焦于需要[[c112::交付的内容]]，而质量聚焦于需要[[c113::达到的绩效水平]]。
31、[[c114::需求启发]]是指引导说出、产生或唤起干系人的需求，包括记录相关需求并征得干系人同意。
32、[[c115::范围_]]是项目所提供的产品、服务和结果的总和。
33、[[c116::__Boehm_]]变更成本曲线表明随着时间的推移，变更的费用会变得更加昂贵。
34、度量绩效域涉及评估项目绩效和采取应对措施相关的活动和职能。目标主要包含：①对[[c117::项目状况]]充分理解；②[[c118::数据_]]充分，可支持决策；③及时采取行动，确保项目[[c119::最佳绩效]]；④能够基于[[c120::预测和评估_]]作出决策，实现目标并产生价值。
35、项目经理需要重点关注（即绩效要点）：[[c121::制定有效的度量指标]]、[[c122::度量内容及相应指标]]、[[c123::_展示度量信息和结果_]]、[[c124::度量陷阱]]、[[c125::基于度量进行诊断]]、[[c126::持续改进]]。
36、项目的关键绩效指标（KPI）是用于评估项目成功与否的量化的指标，KPI有[[c127::提前]]指标和[[c128::滞后]]指标两种类型。[[c129::提前]]指标用于预测项目的变化或趋势。[[c130::滞后]]指标用于测量项目可交付物或重大项目事件（event）。
37、常见的度量指标类别包括[[c131::可交付物]]、[[c132::交付]]、[[c133::基准绩效_]]、[[c134::资源]]、[[c135::价值_]]、[[c136::干系人]]和[[c137::预测型度量指标]]。
38、可交付物的度量指标包括：[[c138::有关错误或缺陷的信息]]、[[c139::绩效度量指标]]、[[c140::技术绩效度量指标]]。
39、交付度量指标与[[c141::正在进行中]]的工作相关。
40、仪表盘用于提供高层级的概要信息，对于超出既定临界值的任何度量指标，辅助使用文本进行解释。包括[[c142::信号灯]]图、[[c143::横道_]]图、[[c144::_饼状_]]图和[[c145::控制]]图。
41、[[c146::大型可见图标_]]也称为信息发射源，是一种可见的实物展示工具，可向组织内成员提供度量信息和结果，支持及时的知识共享。
42、[[c147::燃烧图]]用于显示项目团队的“速度”，此“速度”可度量项目的生产率。
43、对决策没有帮助的度量指标一般属于[[c148::度量陷阱]]。
44、[[c149::_霍桑效应]]指出对某一事物进行度量时会对其行为产生影响，因此需要谨慎制定度量指标。
45、广义的不确定性是一种不可知或不可预测的状态，不确定性包含[[c150::_风险_]]、[[c151::__模糊性__]]、[[c152::_复杂性_]]的意义。
46、执行不确定性绩效域目标主要包含:①了解项目的[[c153::运行]]环境；②积极识别、分析和应对[[c154::不确定]]性；③了解项目中多个因素之间的[[c155::相互依赖]]关系；④能够对[[c156::威胁和机会_]]进行预测，了解问题的后果；⑤最小化不确定性对[[c157::项目交付]]的负面影响；⑥能够利用机会改进项目的[[c158::绩效和成果]]；⑦有效利用[[c159::成本和进度储备]]，与项目目标保持一致等。
47、在项目整个生命周期过程中，为了有效执行不确定性绩效域，项目经理需要重点关注（即绩效要点）：[[c160::风险]]、[[c161::模糊性]]、[[c162::复杂性]]、[[c163::_不确定性的对应方法_]]。
48、当可能出现多个结果时，就会出现情景模糊性。有多种解决方案可以解决情景模糊性的问题，包括：[[c164::渐进明细]]、[[c165::_实验]]、[[c166::原型法]]。
49、处理基于系统的复杂性的方法主要包括：[[c167::解耦]]、[[c168::模拟_]]。
50、处理需要重新构建的复杂性的方法主要包括：[[c169::多样性]]、[[c170::平衡]]。
51、处理基于过程的复杂性的方法主要包括：[[c171::迭代]]、[[c172::参与]]、[[c173::_故障保护_]]。
52、针对不确定性的应对方法主要包括：[[c174::收集信息_]]、[[c175::为多种结果做好准备_]]、[[c176::集合设计]]、[[c177::增加韧性_]]。
1、配置管理是为了系统地控制配置变更，在信息系统项目的整个生命周期中维持配置的[[c1::完整]]性和[[c2::可跟踪]]性，而标识信息系统建设在不同时间点上配置的学科。
2、所有配置项的操作权限应由[[c3::配置管理员]]严格管理，配置项需经过评审和检查通过后进入配置管理。
3、配置项的状态可分为“[[c4::草稿]]”“[[c5::正式]]”和“[[c6::修改]]”三种。
4、配置项第一次成为“正式”文件时，版本号为[[c7::1.0]]。
5、处于“[[c8::正在修改]]”状态的配置项的版本号格式为X.YZ。
6、交付给外部顾客的基线一般称为[[c9::发行]]基线，内部过程使用的基线一般称为[[c10::构造]]基线。
"7、配置库存放配置项并记录与配置项相关的所有信息，分为三种类型。 配置库 解释说明 [[c11::开发]]库 也称动态库、程序员库或工作库，用于保存开发人员当前正在开发的配置实 体，如：新模块、文档、数据元素等，供开发人员个人专用。 [[c12::受控]]库 包含当前的基线加上对基线的变更。受控库中的配置项被置于完全的配置管理之下。在信息系统开发的某个阶段工作结束时，将当前的工作产品存入受 控库。用于管理当前基线和控制对基线的变更。 [[c13::产品]]库 也称为静态库、发行库、软件仓库，包含已发布使用的各种基线的存档，被 置于完全的配置管理之下。存放最终产品，等待交付用户或现场安装。"
8、按配置项类型建库和按任务建库。适用于[[c14::通用软件]]的开发组织。按任务建库，适用于[[c15::专业软件]]的开发组织。
9、配置管理的日常管理活动主要包括：[[c16::制订配置管理计划]]、[[c17::配置项识别]]、[[c18::配置项控制]]、[[c19::配置状态报告]]、[[c20::配置审计]]、[[c21::配置管理回顾与改进]]等。
10、配置管理相关角色常包括：[[c22::变更控制委员会（ChangeControlBoard,CCB）]]、[[c23::配置管理负责人]]、[[c24::配置管理员]]和[[c25::配置项负责人]]等。
11、[[c26::配置管理员]]负责在整个项目生命周期中进行配置管理的主要实施活动。
12、[[c27::配置项负责人]]确保所负责的配置项的准确和真实。
13、配置管理计划是对如何开展项目配置管理工作的规划，是配置管理过程的基础。[[c28::CCB]]负 责审批该计划。
14、配置审计也称配置审核或配置评价，包括[[c29::功能]]配置审计和[[c30::物理]]配置审计，分别用以验证当前配置项的[[c31::一致]]性和[[c32::完整]]性。
15、根据变更性质可分为[[c33::重大]]变更、[[c34::重要]]变更和[[c35::一般]]变更。
16、根据变更的迫切性可分为[[c36::紧急]]变更、[[c37::非紧急]]变更。
17、根据行业特点分类可分[[c38::环境]]变更、[[c39::设计]]变更、[[c40::实施]]变更等。
18、变更管理的原则：[[c41::基准管理]]、[[c42::变更控制流程化]]、[[c43::明确组织分工]]、[[c44::评估变更的可能影响]]、[[c45::妥善保存变更产生的相关文档]]。
19、项目经理在变更中的作用是：响应[[c46::变更提出者]]的需求；[[c47::评估]]变更对项目的影响及应对方案；将需求由技术要求转化为[[c48::资源需求]]，供[[c49::授权人]]决策；并据评审结果实施即调整基准，确保项目基准反映项目实施情况。
20、[[c50::变更管理负责人]]也称变更经理，通常是变更管理过程解决方案的负责人。
21、[[c51::变更请求者]]负责记录与提交变更请求单。
22、[[c52::变更实施者]]需要拥有有执行变更方案的内容的技术能力，负责按照实施计划实施具体的变更任务。
23、[[c53::变更顾问委员会]]负责对重大变更行使审批，提供专业意见和辅助审批。
24、变更提出应当及时以正式方式进行，并留下[[c54::书面记录]]。变更的提出可以是各种形式，但在评估前应以[[c55::书面形式]]提出。[[c56::项目的干系人]]都可以提出变更申请，但一般情况下都需要经过指定人员进行审批，一般[[c57::项目经理]]或者[[c58::项目配置管理员]]负责该相关信息的收集，以及对变更申请的初审。
25、实施变更监控中，通常由[[c59::项目经理]]负责基准的监控。[[c60::CCB]]监控变更明确的主要成果、进度里程碑等，可以通过[[c61::监理单位]]完成。
26、变更初审的常见方式为[[c62::变更申请文档]]的审核流转。
27、变更方案论证的主要作用，首先是对变更请求是否可实现进行论证，如果可能实现，则将变更请求由技术要求转化为资源需求，以供CCB决策。常见的方案内容包括[[c63::技术]]评估和[[c64::经济与社会效益]]评估，前者评估需求如何转化为成果，后者评估变更方面的经济与社会价值和潜在的风险。
28、变更初审的目的主要包括：①[[c65::对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的]]；②[[c66::格式校验，完整性校验，确保评估所需信息准备充分]]；③[[c67::在干系人间就提出供评估]] [[c68::的变更信息达成共识等]]。
29、变更评审通过后，意味着[[c69::基准]]的调整，同时确保变更方案中的资源需求及时到位。
30、项目周期包含的文档：[[c70::开发]]文档、[[c71::产品]]文档和[[c72::管理]]文档。
31、信息系统文档的规范化管理主要体现在[[c73::文档书写规范]]、[[c74::图标编号规则_]]、[[c75::文档目录编写标准]]和[[c76::文档管理制度]]等几个方面。
32、变更的流程：①[[c77::_变更申请]]→②[[c78::_对变更的初审_]]→③[[c79::变更方案论证_]]→④[[c80::变更审查]]→⑤[[c81::发出通知并实施]]→⑥_[[c82::实施监控]]→⑦[[c83::_效果评估_]]→⑧[[c84::变更收尾_]]。
1、在项目集管理中涉及的相关角色主要包括：[[c1::项目集发起人]]、[[c2::项目集指导委员会]]、[[c3::项目集经理]]、[[c4::其他影响项目集的干系人]]。
2、项目集管理绩效域包括：[[c5::项目集战略一致性]]、[[c6::项目集效益管理]]、[[c7::项目集干系人参与]]、[[c8::项目集治理]]和[[c9::项目集生命周期管理]]。
3、项目集效益管理是定义、创建、最大化和交付项目集所提供效益的绩效域。主要活动包括[[c10::效益识别]]、[[c11::效益分析和规划]]、[[c12::效益交付]]、[[c13::效益移交]]和[[c14::效益维持]]。
4、项目集要分为3个主要阶段来实施，包括项目集[[c15::定义]]阶段、项目集[[c16::交付]]阶段和项目集[[c17::收尾]]阶段。
5、项目组合管理绩效域包括：项目组合[[c18::生命周期]]、项目组合[[c19::战略管理]]、项目组合[[c20::治理]]、项目组合[[c21::产能与能力管理]]、项目组合[[c22::干系人参与]]、项目组合[[c23::价值管理]]和项目组合[[c24::风险管理]]
6、项目组合生命周期由[[c25::启动]]、[[c26::规划]]、[[c27::执行]]与[[c28::优化]]4个阶段组成。
7、项目组合的干系人主要解决[[c29::交付策略]]和[[c30::分配资源]]，而项目集的干系人主要涉及[[c31::收益管理]]，项目的干系人则要处理[[c32::质量]]、[[c33::时间]]、[[c34::成本等交付范围]]。
8、高效的项目组合价值管理需要的关键活动主要包括：[[c35::协商期望的价值]]、[[c36::最大化价值]]、[[c37::实现价值]]、[[c38::测量价值]]和[[c39::报告价值]]等。
9、项目组合风险管理中有4个关键要素：[[c40::风险管理规划]]、[[c41::风险识别]]、[[c42::风险评估]]和[[c43::风险应对]]。
10、OPM框架的关键要素包括：[[c44::OPM治理]]、[[c45::OPM方法论]]、[[c46::知识管理]]和[[c47::人才管理]]。
11、OPM是建立了一个动态的组织用来有效地应对变革，旨在为组织主动创造价值。[[c48::业务评估]]是建立OPM框架的必要组件。
12、OPM治理，基于组织成熟度的治理实体通常包括：[[c49::高管治理实体]]、[[c50::OPM治理实体]]、[[c51::项目组合和项目集治理实体]]、[[c52::项目管理治理实体]]。
13、OPM成熟度级别主要有：级别1（[[c53::初始或临时的OPM]]）、级别2（[[c54::项目层级采用OPM]]）、级别3（[[c55::组织定义的OPM]]）、级别4（[[c56::量化管理的OPM]]）、级别5（[[c57::持续优化的OPM]]）。
14、量化管理是指以[[c58::数据]]为基础，用[[c59::统计]]或[[c60::其他量化]]的方法来分析和研究事物的运行状态和性能，对关键的决策点及操作流程进行管理监控，以求对事物存在和发展的规模、程度等做出精确的数字描述和科学控制，实施[[c61::标准化操作]]的管理模式。
15、统计过程控制是一种预防性方法，强调[[c62::全员参与]]。并且统计过程控制强调整个过程，重 点在于[[c63::过程]]。
16、六西格玛认为业务流程改进遵循5步循环改进法，即DMAIC模式：[[c64::定义]]、[[c65::度量]]、[[c66::分析]]、[[c67::改进]]、[[c68::控制]]。
17、六西格玛的5步实施流程并不是单一的，而是各个管理流程实施改进时相互关联的统一体。六西格玛是一种基于[[c69::数据统计分析]]的管理方法，强调用数据来客观体现管理流程的能力。其代表特征是[[c70::管理流程]]、[[c71::管理指标的量化]]。
18、CMMI即[[c72::能力成熟度模型集成]]。高成熟度组织的主要特征包括：①建立量化的[[c73::目标管理机制]]；②建立过程能力量化[[c74::监控机制]]；③建立基于量化的[[c75::持续优化机制]]。
19、建立过程性能基线的步骤主要包括：[[c76::获取所需数据]]、[[c77::分析数据特征]]、[[c78::建立过程性能基线]]、[[c79::发布和维护过程性能基线]]。
20、建立过程性能模型的步骤主要包括：[[c80::识别建模因子]]、[[c81::建立过程性能模型]]、[[c82::检验过程性能模型]]以及[[c83::评审和发布过程性能模型]]。
21、识别因子与目标结果相关性关系如下: 当0.8≤|rl≤1时，认为该因子与目标结果存在[[c84::强相关]]关系; 当0.5≤|r|<0.8时，认为该因子与目标结果存在[[c85::中度相关]]关系;当0.3≤Ir|<0.5时，认为该因子与目标结果存在[[c86::弱相关]]关系;当0≤|r|<0.3时，认为该因子与目标结果基本不相关。
22、根据相关性分析的结果，通常选择相关性相对较大的因子参与过程性能模型的建立。同时，考虑到多元回归分析建模的需要，各个因子之间不可存在较高相关性，否则会引起[[c87::多重共线]]问题，导致所建立回归模型的逻辑混乱甚至失败。
23、PRINCE2结构包括[[c88::原则]]、[[c89::主题]]、[[c90::流程]]和[[c91::项目环境]]。
24、CMMIV2.0有3种评估方法，分别是[[c92::基准]]评估、[[c93::维持性]]评估和[[c94::评价]]评估。[[c95::基准评估]]评估和[[c96::维持性]]评估是可以产生评级的评估类型，[[c97::评价]]评估是基准评估的裁剪实施，不产生评级。
25、PRINCE2是基于原则创建的，而不是硬性规定的，其原则具有如下特点：[[c98::通用]]性、[[c99::自我验证]]性、[[c100::自主]]性。
26、PRINCE2模型是当今在世界范围内广泛使用的项目管理方法之一，是一个基于[[c101::经验]]的结构化项目管理方法。
1、工作分析的方法分为[[c1::定性]]和[[c2::定量]]两类。
2、战略性人力资源管理强调[[c3::整合适应性]]，它致力于保证：①人力资源管理充分与组织的战略和战略性需求相整合；②人力资源政策应该涵盖政策本身和各个层级；③人力资源实践作为一线管理者和员工日常工作的一部分不断得到调整、接受和运用。
3、战略性人力资源管理过程包括两个相辅相成的阶段：[[c4::战略制定]]和[[c5::战略执行]]。
4、实施工作评价常用的方法包括：[[c6::工作排序]]法、[[c7::因素比较]]法、[[c8::工作分类]]法、[[c9::点数]]法和[[c10::海氏系统]]法等。
5、组织薪酬调整包括[[c11::薪酬水平]]的调整和[[c12::薪酬结构]]的调整。
6、流程的特点主要包括：[[c13::目标性]]、[[c14::内在性]]、[[c15::整体性]]、[[c16::层次性]]。
7、组织流程通常可分为：[[c17::战略流程]]、[[c18::运行流程]]和[[c19::支持流程]]。
8、[[c20::流程评价]]是流程管理最重要的环节。
9、流程优化需求大致可分为3种：[[c21::问题]]导向、[[c22::绩效]]导向、[[c23::变革]]导向。
10、知识管理应把知识作为组织的战略资源，作为一种管理**和方法体系，它以[[c24::人]]为中心，以[[c25::数据]]、[[c26::信息]]为基础，以知识的创造、积累、共享及应用为[[c27::目标]]。
11、知识又可以分为[[c28::显性]]知识和[[c29::隐性]]知识。
12、[[c30::显性]]知识具有4个主要特征：客观存在性、静态存在性、可共享性、认知元能性。
13、[[c31::隐性]]知识具有6个主要特征：非陈述性、个体性、实践性、情境性、交互性、非编码性。
14、知识管理的3原则：[[c32::积累]]原则、[[c33::共享]]原则、[[c34::交流]]原则。
15、知识库构建原则：[[c35::自顶而下]]、[[c36::由外而内]]、[[c37::专家参与]]。
16、知识共享的要素有共享[[c38::对象]]、共享[[c39::主体]]和共享[[c40::手段]]3个方面。
17、在知识共享的三要素中，[[c41::人]]和[[c42::技术]]是两个主要维度，无论强化哪个维度的作用，都能够促进知识共享的过程，推动知识的发展。
18、知识协同4大要素：[[c43::知识主体]]、[[c44::知识客体]]、[[c45::时间]]、[[c46::环境]]。
19、组织的营销控制需要重点关注[[c47::营销活动管理]]、[[c48::整合营销沟通_]]和[[c49::_人员销售管理。]]
20、FC-SVEI知识传播模型：F-[[c50::感受]]，C-[[c51::复制]]，S-[[c52::内部概括_]]，V-[[c53::分析论证]]，E-[[c54::_消除障碍_]]，I-[[c55::潜在促进]]。
21、市场营销组合工具4P：[[c56::_产品_]]（Product）、[[c57::_定价__]]（Price）、[[c58::渠道]]（Place） 和[[c59::促销]]（Promotion）。
1、招标人采用邀请招标方式的，应当向[[c1::3]]个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人或者其他组织发出投标邀请书。
2、招标人对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改的，应当在招标文件要求提交投标文件截止时间至少[[c2::15]]日前，以书面形式通知所有招标文件收受人。该澄清或者修改的内容为招标文件的组成部分。
3、招标人应当确定投标人编制投标文件所需要的合理时间。但是，依法必须进行招标的项目，自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于[[c3::20]]日。
4、投标人应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，将投标文件送达投标地点。招标人收到投标文件后，应当签收保存，不得开启。投标人少于[[c4::3]]个的，招标人应当重新招标。在招标文件要求提交投标文件的截止时间后送达的投标文件，招标人应当拒收。
5、评标由招标人依法组建的评标委员会负责。依法必须进行招标的项目，其评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员人数为[[c5::5]]人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的[[c6::2/3]]。
6、中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。中标通知书对招标人和中标人具有法律效力。中标通知书发出后，招标人改变中标结果的，或者中标人放弃中标项目的，应当依法承担法律责任。招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起[[c7::30]]日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。招标人和中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议。招标文件要求中标人提交履约保证金的，中标人应当提交。
7、依法必须进行招标的项目，招标人应当自确定中标人之日起[[c8::15]]日内，向有关行政监督部门提交招标投标情况的书面报告。
8、评标委员会经评审，认为所有投标都不符合招标文件要求的，可以否决所有投标。依法必须进行招标的项目的所有投标被否决的，招标人应当[[c9::重新招标]]。
9、根据政府采购法的规定，货物或者服务项目采取邀请招标方式采购的，采购人应当从符合相应资格条件的供应商中,通过随机方式选择[[c10::3]]家以上的供应商,并向其发出投标邀请书。货物和服务项目实行招标方式采购的，自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，不得少于[[c11::20]]日。
10、采购人、采购代理机构对政府采购项目每项采购活动的采购文件应当妥善保存，不得伪造、变造、隐匿或者销毁。采购文件的保存期限为从采购结束之日起至少保存[[c12::15]]年。
11、采购人与中标、成交供应商应当在中标、成交通知书发出之日起[[c13::30]]日内，按照采购文件确定的事项签订政府采购合同。
12、政府采购项目的采购合同自签订之日起[[c14::7]]个工作日内，采购人应当将合同副本报同级政府采购监督管理部门和有关部门备案。
13、政府采购合同履行中，采购人需追加与合同标的相同的货物、工程或者服务的，在不改变合同其他条款的前提下，可以与供应商协商签订补充合同，但所有补充合同的采购金额不得超过原合同采购金额的[[c15::10%]]。
14、供应商认为采购文件、采购过程和中标、成交结果使自己的权益受到损害的，可以在知道或者应知其权益受到损害之日起[[c16::7]]个工作日内，以书面形式向采购人提出质疑。
15、采购人应当在收到供应商的书面质疑后[[c17::7]]个工作日内作出答复。
16、质疑供应商对采购人、采购代理机构的答复不满意或者采购人、采购代理机构未在规定的时间内作出答复的,可以在答复期满后[[c18::15]]个工作日内向同级政府采购监督管理部门投诉。政府采购监督管理部门应当在收到投诉后[[c19::30]]个工作日内，对投诉事项作出处理决定，并以书面形式通知投诉人和与投诉事项有关的当事人。政府采购监督管理部门在处理投诉事项期间，可以视具体情况书面通知采购人暂停采购活动，但暂停时间最长不得超过[[c20::30]]日。
17、著作权属于公民。署名权、修改权、保护作品完整权的保护期没有任何限制，永远受法律保护。发表权、使用权和获得报酬权的保护期为作者终生及其死亡后的50年(第50年的[[c21::12]]月[[c22::31]]日)。作者死亡后，著作权依照继承法进行转移。
18、著作权属于单位。发表权、使用权和获得报酬权的保护期为50年(首次发表后的第50年的[[c23::12]]月[[c24::31]]日)，若50年内未发表的，不予保护。但单位变更、终止后，其著作权由承受其权利义务的单位享有。
19、《中华人民共和国著作权法》第三十五条﹐著作权人向报社、期刊社投稿的，自稿件发出之日起[[c25::15]]日内未收到报社通知决定刊登的，或者自稿件发出之日起[[c26::30]]日内未收到期刊社通知决定刊登的，可以将同一作品向其他报社、期刊社投稿。双方另有约定的除外。
20、著作权人向期刊社投稿的，期刊社应当及时通知著作权人是否采用，著作权人自投稿之日起[[c27::30]]日内未收到期刊社决定采用的通知的，可以将同一作品投给其他期刊社。著作权人同报社、期刊社另有约定的,从其约定。
21、注册商标的有效期限为[[c28::10]]年，自核准注册之日起计算。注册商标有效期满，需要继续使用的，应当在期满前[[c29::6]]个月内申请续展注册。在此期间未能提出申请的，可以给予[[c30::6]]个月的宽展期。宽展期满仍未提出申请的，注销其注册商标。每次续展注册的有效期为[[c31::10]]年。
22、第八条[[c32::国家网信部门]]负责统筹协调网络安全工作和相关监督管理工作。国务院电信主管部门、公安部门和其他有关机关依照本法和有关法律、行政法规的规定，在各自职责范围内负责网络安全保护和监督管理工作。
23、第三十八条关键信息基础设施的运营者应当自行或者委托网络安全服务机构对其网络的安全性和可能存在的风险每年至少进行[[c33::1]]次检测评估，并将检测评估情况和改进措施报送相关负责关键信息基础设施安全保护工作的部门。
24、数据安全法自[[c34::2021]]年[[c35::9]]月[[c36::1]]日起施行。
25、网络安全法自[[c37::2017]]年[[c38::6]]月[[c39::1]]日起施行。
1、[[c1::组织战略]]是组织高质量发展的总体谋略，是组织相关干系方就其发展达成一致认识的重要基础。
2、[[c2::战略目标]]是组织在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务。它决定了组织在该战略期间的总体发展的主要行动方向，是组织战略的核心。
3、[[c3::组织愿景]]是在汇集组织每个员工个人心愿的基础上形成的全体员工共同心愿的美好愿景，描述了组织发展的目的和对如何到达那里的理性认知。
4、[[c4::组织使命]]是管理者为组织确定的较长时期的业务发展的总方向、总目的、总特征和总的指导**，描述了组织所处的社会价值范畴、当前的业务和宗旨。
5、[[c5::组织文化]]是组织发展过程中凸显的精神特质与内涵，是组织区别于其他组织的关键因素。
6、常用的组织成功关键因素分析方法有[[c6::PEST模型分析]]和[[c7::SWOT分析法]]等。
7、组织的产品和服务战略的类型通常可以分为：[[c8::技术密集]]型、[[c9::成本导向]]型和[[c10::目标动态]]型。
8、绩效计划包括3方面的要素：绩效[[c11::标准]]、绩效[[c12::目标]]和绩效[[c13::内容]]等。
9、绩效评估的类型一般可分为：[[c14::效果主导]]型、[[c15::品质主导]]型、[[c16::行为主导]]型。
10、绩效评估的方法：[[c17::排序法]]、[[c18::硬性分布法]]、[[c19::尺度评价表法]]、[[c20::关键事件法]]、[[c21::平衡计分卡法]]、[[c22::目标管理法]]。
11、常见的战略升级主线包括：[[c23::技术战略]]、[[c24::_市场战略_]]、[[c25::_产品战略]]、[[c26::_组织架构]]。
12、数字化转型内容重点包括：[[c27::组织数字文化]]、[[c28::数字人才队伍]]、[[c29::数字化绩效评价]]、[[c30::业务模式创新]]、[[c31::数字化产品和服务]]、[[c32::数字化营销。_]]。